(Dimuat di Buletin Gema Edisi Oktober 2009)
Struktur organisasi di Direktorat Pemasaran mengalami pengembangan cukup signifikan dengan penambahan kompartemen baru yaitu Kompartemen Riset. Sebagai kompartemen baru kehadirannya sungguh menarik perhatian, karena kompartemen ini segera diisi oleh para sarjana baru yang sebagian besar saat ini dikirim ke berbagai perguruan tinggi ternama untuk melanjutkan pendidikan.
Menurut pengamatan saya langkah manajemen ini menunjukan adanya upaya untuk melakukan revisi strategi bagi perusahaan yaitu dengan melakukan sebuah repositioning perusahaan.
Positioning adalah upaya kita untuk menempatkan atau membentuk diri kita agar semua pihak yang terlibat dalam industri yang kita geluti, terutama konsumen, melihat kita dengan persepsi sesuai dengan keinginan kita. Positioning merupakan proses membangun jati diri sebuah entiti bisnis dan boleh jadi merupakan salah satu tahapan dalam manajemen strategik yang paling penting. Hal ini karena positioning merupakan jembatan komunikasi dengan konsumen. Positioninglah yang mendasari sebuah perusahaan untuk menentukan seluruh langkah dalam aktivitas bisnisnya karena dengan positioning sebenarnya kita tengah mengkomunikasikan sebuah komitmen tentang apa yang akan kita berikan kepada pasar. Berdasarkan komitmen inilah pasar akan melakukan evaluasi terhadap performance produk dan bahkan reputasi perusahaan kita. Perang yang terjadi dalam pemasaran sebenarnya terjadi dalam benak konsumen yaitu untuk memperebutkan tempat bagi produk kita di mind-set konsumen. Dengan positioning kita berupaya untuk mendapatkan tempat tersebut. Bila sebuah merk produk telah masuk dalam mind-set konsumen maka akan memiliki peluang lebih besar untuk muncul sebagai referensi bila suatu saat konsumen membutuhkan produk tersebut. Sebaliknya bila kita gagal dalam positioning kita, maka produk kita secara otomatis teringkir dari mind set konsumen dan menjadi alternatif terakhir untuk dikonsumsi.
Dalam pandangan saya selama ini Petrokimia telah melakukan segala daya upaya untuk membangun sebuah positioning sebagai pabrik pupuk terlengkap di Indonesia. Positioning inilah yang telah berhasil kita tanamkan dalam benak konsumen kita sehingga setiap kali konsumen berpikir tentang pupuk, maka referensi pertama yang muncul adalah Petrokimia. Tepatlah positioning statement kita, Pupuk…ya Petro!. Sebagai konsekuensinya aktivitas kitapun berkiblat ke arah positioning tersebut. Maka kitapun mengobsesi diri untuk memproduksi berbagai jenis pupuk, baik anorganik maupun organik. Hal ini berbeda dengan para pesaing utama kita yang memfokuskan diri pada Urea. Lalu mengapa saat ini kita perlu melakukan repositioning?
Dalam artikel yang saya tulis di Buletin Petrogres edisi April 2000 (It’s a Phonska), saya mengulas bahwa dengan meluncurkan Phonska, sebenarnya kita mencoba menyeret industri pupuk di Indonesia dari produk komoditi ke non-commodity. Kita menempatkan industri ini dari kelompok strategi cost-leadership ke dalam differentiation strategy group. Artinya kita mulai mencoba menjadi differentiator, kita tidak hanya mengandalkan biaya produksi yang rendah, tapi kita mulai berani menampilkan fitur produk yang membedakan produk kita dari pesaing sehingga layak mendapatkan extra price. Strategi ini sebenarnya merupakan strategi yang berani mengingat konon pada awal peluncurannya terjadi perubahan sangat signifikan dalam strategi pemasaran Phonska. Pupuk yang semula ditargetkan untuk pasar industri perkebunan, dialihkan target marketnya ke retail (petani pangan). Perubahan ini membawa konsekuensi cukup besar, karena dari rencana masuk ke pasar sebagai follower (pupuk NPK telah banyak digunakan oleh industri perkebunan), menjadi first-mover (pupuk NPK relatif belum digunakan oleh petani pangan). Dari target market dengan karakteristik smart market menjadi konsumen yang berorientasi pada harga (value for money). Tidak heran jika energi yang dialokasikan oleh perusahaan di awal proses penetrasi pasar untuk Phonska sungguh luar biasa. Terlepas dari kebijakan subsidi oleh pemerintah, Phonska segera menjadi ikon baru dalam industri pupuk dan bahkan menjadi andalan utama kita dalam mendulang revenue. Phonska segera saja menjadi nama generik baru dalam pasar pupuk bersubsidi.
Namun demikian dalam artikel lain di bulletin yang sama (Ada Phonska Jialing?), saya mencoba mengingatkan kita semua bahwa bagi sebuah entiti bisnis dalam kelompok strategi differensiasi, tampil beda adalah segalanya. Jika keunggulan bersaing yang kita bangun dengan mudah dapat diikuti oleh pesaing maka strategi differensiasi kita tidak akan efektif lagi. Untuk itu sangat penting bagi kita untuk membangun sebuah kompetensi unik yang sulit dicopy oleh pesaing kita. Seperti telah saya duga dalam artikel pertama saya, keberhasilan Phonska telah memunculkan banyak free-rider. Para pesaing utama kitapun mulai mencoba menggeser positioningnya menjadi sebagai “pabrik pupuk yang juga lengkap”, sebuah me-too strategy yang biasa digunakan oleh para follower atau free rider. Mereka mulai juga memproduksi pupuk non Urea dan bahkan pupuk organik. Hal ini karena kompetensi yang kita bangun untuk menciptakan keunggulan bersaing kita tidak cukup unik dan dengan mudah diimitasi oleh pesaing.
Oleh karena itu di segmen akhir artikel It’s a Phonska tersebut, saya menyarankan perlunya kita membangun kompetensi unik kita di fungsi R&D. Hal ini karena untuk tampil beda kita harus selalu menciptakan sesuatu yang baru. Maka saya termasuk orang pertama yang gembira dan setuju ketika manajemen memutuskan untuk membentuk Kompartemen Riset, karena inilah saatnya kita harus mulai membangun sebuah posisi baru yang “bukan sekedar pabrik pupuk terlengkap”.
Mengikuti pemaparan program kerja Kompartemen Riset, saya memiliki keyakinan bahwa manajemen sedang menggeser positioning perusahaan ini dari sekedar pabrik pupuk terlengkap menjadi sebuah “farm productivity centre”. Bahkan, mungkin kita akan berlari lebih jauh lagi seperti mimpi yang saya tuangkan dalam cerpen saya di media ini beberapa waktu yang lalu (Once Upon a Time…), yaitu kita berobsesi menjadi “a total solution to farm-productivity”. Kita seharusnya tidak sekedar memproduksi berbagai produk untuk meningkatkan produktivitas pertanian, tapi lebih jauh dari itu kita harus menjadi solusi menyeluruh bagi petani. Maka menurut hemat saya Kompartemen Riset seharusnya mengambil persoalan riil yang dihadapi target market kita sebagai pijakan aktivitas risetnya. Dengan kata lain, kita seharusnya tidak hanya mendasarkan pada studi literatur di perpustakaan dalam mencari ide penciptaan produk baru, tapi harus juga mengambil persoalan riil petani sebagai ide awal pengembangan produk baru. Ada baiknya diadakan program customer insight bagi para peneliti, yaitu para peneliti kita wajibkan untuk tinggal bersama target market kita (petani) selama beberapa waktu, berdialog dengan mereka dan merasakan denyut nadi kehidupan mereka. Dengan in-depth interaction inilah diharapkan para peneliti dapat menangkap berbagai persoalan riil yang dihadapi oleh target market kita dan mencari solusinya. Interaksi yang sangat mendalam tersebut akan memungkinkan kita untuk mengeksploitasi customer value dari target market kita yang tersembunyi, bukan hanya yang terlihat dipermukaan. Dengan demikian produk yang akan dikembangkan nantinya benar-benar merupakan solusi yang memang dibutuhkan konsumen. Boleh jadi dimensi riset kita nantinya akan lebih luas bukan hanya pupuk, benih dan pembenah tanah, namun juga mungkin masalah-masalah mekanisasi, pengolahan hasil pertanian dan hal-hal lain yang bersentuhan dengan kehidupan dan kesejahteraan petani. Dengan cara ini insya Allah kita benar-benar akan menjadi sebuah solusi menyeluruh bagi target market kita.
Namun demikian dalam artikel yang sama saya mencoba mengingatkan kita semua bahwa membangun fungsi R&D menjadi sebuah kompetensi unik bukanlah perkara mudah. Hal ini karena membangun kompetensi di fungsi R&D akan terkait langsung dengan pengembangan kompetensi individu karyawan. Disinilah kompleksitas tersebut harus kita antisipasi. Individu karyawan adalah manusia dengan segala keunikannya. Kompetensi teknis para peneliti bisa saja sama, namun masing-masing individu akan memiliki motivation driver yang beragam. Apa gunanya memiliki SDM yang sangat mampu, namun enggan berkarya. Maka akan sulit membangun kompetensi di fungsi R&D jika tidak didukung oleh pengelolaan SDM yang dapat secara signifikan meningkatkan dan menjaga komitmen masing-masing individu karyawan pada perusahaan ini. Mungkin pengelolaan SDM dengan pendekatan pemasaran seperti yang saya singgung dalam tulisan saya yang lain di buletin ini (Departemen Pemasaran Internal) dapat menjadi salah satu alternatif wacana untuk dipertimbangkan sebagai konsep pengelolaan SDM kita. Apabila kita berhasil mencetak SDM dengan komitmen tinggi pada perusahaan ini, dapat diharapkan kompetensi di fungsi R&D yang kita inginkan dapat lebih mudah kita capai. Dengan demikian insya Allah kita dapat lebih bertahan sebagai jawara dalam industri ini karena dengan kompleksitas pengelolaan SDM yang menyertainya, kompetensi di fungsi R&D boleh jadi merupakan keunggulan bersaing yang akan cukup sulit diimitasi oleh pesaing kita. Wallaahu a’lam bishshawaab!!
Positioning adalah upaya kita untuk menempatkan atau membentuk diri kita agar semua pihak yang terlibat dalam industri yang kita geluti, terutama konsumen, melihat kita dengan persepsi sesuai dengan keinginan kita. Positioning merupakan proses membangun jati diri sebuah entiti bisnis dan boleh jadi merupakan salah satu tahapan dalam manajemen strategik yang paling penting. Hal ini karena positioning merupakan jembatan komunikasi dengan konsumen. Positioninglah yang mendasari sebuah perusahaan untuk menentukan seluruh langkah dalam aktivitas bisnisnya karena dengan positioning sebenarnya kita tengah mengkomunikasikan sebuah komitmen tentang apa yang akan kita berikan kepada pasar. Berdasarkan komitmen inilah pasar akan melakukan evaluasi terhadap performance produk dan bahkan reputasi perusahaan kita. Perang yang terjadi dalam pemasaran sebenarnya terjadi dalam benak konsumen yaitu untuk memperebutkan tempat bagi produk kita di mind-set konsumen. Dengan positioning kita berupaya untuk mendapatkan tempat tersebut. Bila sebuah merk produk telah masuk dalam mind-set konsumen maka akan memiliki peluang lebih besar untuk muncul sebagai referensi bila suatu saat konsumen membutuhkan produk tersebut. Sebaliknya bila kita gagal dalam positioning kita, maka produk kita secara otomatis teringkir dari mind set konsumen dan menjadi alternatif terakhir untuk dikonsumsi.
Dalam pandangan saya selama ini Petrokimia telah melakukan segala daya upaya untuk membangun sebuah positioning sebagai pabrik pupuk terlengkap di Indonesia. Positioning inilah yang telah berhasil kita tanamkan dalam benak konsumen kita sehingga setiap kali konsumen berpikir tentang pupuk, maka referensi pertama yang muncul adalah Petrokimia. Tepatlah positioning statement kita, Pupuk…ya Petro!. Sebagai konsekuensinya aktivitas kitapun berkiblat ke arah positioning tersebut. Maka kitapun mengobsesi diri untuk memproduksi berbagai jenis pupuk, baik anorganik maupun organik. Hal ini berbeda dengan para pesaing utama kita yang memfokuskan diri pada Urea. Lalu mengapa saat ini kita perlu melakukan repositioning?
Dalam artikel yang saya tulis di Buletin Petrogres edisi April 2000 (It’s a Phonska), saya mengulas bahwa dengan meluncurkan Phonska, sebenarnya kita mencoba menyeret industri pupuk di Indonesia dari produk komoditi ke non-commodity. Kita menempatkan industri ini dari kelompok strategi cost-leadership ke dalam differentiation strategy group. Artinya kita mulai mencoba menjadi differentiator, kita tidak hanya mengandalkan biaya produksi yang rendah, tapi kita mulai berani menampilkan fitur produk yang membedakan produk kita dari pesaing sehingga layak mendapatkan extra price. Strategi ini sebenarnya merupakan strategi yang berani mengingat konon pada awal peluncurannya terjadi perubahan sangat signifikan dalam strategi pemasaran Phonska. Pupuk yang semula ditargetkan untuk pasar industri perkebunan, dialihkan target marketnya ke retail (petani pangan). Perubahan ini membawa konsekuensi cukup besar, karena dari rencana masuk ke pasar sebagai follower (pupuk NPK telah banyak digunakan oleh industri perkebunan), menjadi first-mover (pupuk NPK relatif belum digunakan oleh petani pangan). Dari target market dengan karakteristik smart market menjadi konsumen yang berorientasi pada harga (value for money). Tidak heran jika energi yang dialokasikan oleh perusahaan di awal proses penetrasi pasar untuk Phonska sungguh luar biasa. Terlepas dari kebijakan subsidi oleh pemerintah, Phonska segera menjadi ikon baru dalam industri pupuk dan bahkan menjadi andalan utama kita dalam mendulang revenue. Phonska segera saja menjadi nama generik baru dalam pasar pupuk bersubsidi.
Namun demikian dalam artikel lain di bulletin yang sama (Ada Phonska Jialing?), saya mencoba mengingatkan kita semua bahwa bagi sebuah entiti bisnis dalam kelompok strategi differensiasi, tampil beda adalah segalanya. Jika keunggulan bersaing yang kita bangun dengan mudah dapat diikuti oleh pesaing maka strategi differensiasi kita tidak akan efektif lagi. Untuk itu sangat penting bagi kita untuk membangun sebuah kompetensi unik yang sulit dicopy oleh pesaing kita. Seperti telah saya duga dalam artikel pertama saya, keberhasilan Phonska telah memunculkan banyak free-rider. Para pesaing utama kitapun mulai mencoba menggeser positioningnya menjadi sebagai “pabrik pupuk yang juga lengkap”, sebuah me-too strategy yang biasa digunakan oleh para follower atau free rider. Mereka mulai juga memproduksi pupuk non Urea dan bahkan pupuk organik. Hal ini karena kompetensi yang kita bangun untuk menciptakan keunggulan bersaing kita tidak cukup unik dan dengan mudah diimitasi oleh pesaing.
Oleh karena itu di segmen akhir artikel It’s a Phonska tersebut, saya menyarankan perlunya kita membangun kompetensi unik kita di fungsi R&D. Hal ini karena untuk tampil beda kita harus selalu menciptakan sesuatu yang baru. Maka saya termasuk orang pertama yang gembira dan setuju ketika manajemen memutuskan untuk membentuk Kompartemen Riset, karena inilah saatnya kita harus mulai membangun sebuah posisi baru yang “bukan sekedar pabrik pupuk terlengkap”.
Mengikuti pemaparan program kerja Kompartemen Riset, saya memiliki keyakinan bahwa manajemen sedang menggeser positioning perusahaan ini dari sekedar pabrik pupuk terlengkap menjadi sebuah “farm productivity centre”. Bahkan, mungkin kita akan berlari lebih jauh lagi seperti mimpi yang saya tuangkan dalam cerpen saya di media ini beberapa waktu yang lalu (Once Upon a Time…), yaitu kita berobsesi menjadi “a total solution to farm-productivity”. Kita seharusnya tidak sekedar memproduksi berbagai produk untuk meningkatkan produktivitas pertanian, tapi lebih jauh dari itu kita harus menjadi solusi menyeluruh bagi petani. Maka menurut hemat saya Kompartemen Riset seharusnya mengambil persoalan riil yang dihadapi target market kita sebagai pijakan aktivitas risetnya. Dengan kata lain, kita seharusnya tidak hanya mendasarkan pada studi literatur di perpustakaan dalam mencari ide penciptaan produk baru, tapi harus juga mengambil persoalan riil petani sebagai ide awal pengembangan produk baru. Ada baiknya diadakan program customer insight bagi para peneliti, yaitu para peneliti kita wajibkan untuk tinggal bersama target market kita (petani) selama beberapa waktu, berdialog dengan mereka dan merasakan denyut nadi kehidupan mereka. Dengan in-depth interaction inilah diharapkan para peneliti dapat menangkap berbagai persoalan riil yang dihadapi oleh target market kita dan mencari solusinya. Interaksi yang sangat mendalam tersebut akan memungkinkan kita untuk mengeksploitasi customer value dari target market kita yang tersembunyi, bukan hanya yang terlihat dipermukaan. Dengan demikian produk yang akan dikembangkan nantinya benar-benar merupakan solusi yang memang dibutuhkan konsumen. Boleh jadi dimensi riset kita nantinya akan lebih luas bukan hanya pupuk, benih dan pembenah tanah, namun juga mungkin masalah-masalah mekanisasi, pengolahan hasil pertanian dan hal-hal lain yang bersentuhan dengan kehidupan dan kesejahteraan petani. Dengan cara ini insya Allah kita benar-benar akan menjadi sebuah solusi menyeluruh bagi target market kita.
Namun demikian dalam artikel yang sama saya mencoba mengingatkan kita semua bahwa membangun fungsi R&D menjadi sebuah kompetensi unik bukanlah perkara mudah. Hal ini karena membangun kompetensi di fungsi R&D akan terkait langsung dengan pengembangan kompetensi individu karyawan. Disinilah kompleksitas tersebut harus kita antisipasi. Individu karyawan adalah manusia dengan segala keunikannya. Kompetensi teknis para peneliti bisa saja sama, namun masing-masing individu akan memiliki motivation driver yang beragam. Apa gunanya memiliki SDM yang sangat mampu, namun enggan berkarya. Maka akan sulit membangun kompetensi di fungsi R&D jika tidak didukung oleh pengelolaan SDM yang dapat secara signifikan meningkatkan dan menjaga komitmen masing-masing individu karyawan pada perusahaan ini. Mungkin pengelolaan SDM dengan pendekatan pemasaran seperti yang saya singgung dalam tulisan saya yang lain di buletin ini (Departemen Pemasaran Internal) dapat menjadi salah satu alternatif wacana untuk dipertimbangkan sebagai konsep pengelolaan SDM kita. Apabila kita berhasil mencetak SDM dengan komitmen tinggi pada perusahaan ini, dapat diharapkan kompetensi di fungsi R&D yang kita inginkan dapat lebih mudah kita capai. Dengan demikian insya Allah kita dapat lebih bertahan sebagai jawara dalam industri ini karena dengan kompleksitas pengelolaan SDM yang menyertainya, kompetensi di fungsi R&D boleh jadi merupakan keunggulan bersaing yang akan cukup sulit diimitasi oleh pesaing kita. Wallaahu a’lam bishshawaab!!
Tidak ada komentar:
Posting Komentar