Danti

Sebuah Cerita Pendek
(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik April 2009)

malam setajam sembilu
mengiris rindu berkarat
kuselipkan dia di puing hati
berkeping
adakah kau cium lamat
aroma dendamku kesumat?

Aku selipkan puisi hasil 3 malam kegelisahanku ke dalam tas Danti saat istirahat sekolah.

Danti, makhluk paling indah di kelasku, atau mungkin di sekolahku, atau di kotaku atau bahkan di seluruh alam raya dimana Tuhan menempatkan makhluk hidupnya. Melihat setiap gerakan Danti adalah menikmati gerak lambat iklan produk-produk kecantikan atau video klip lagu-lagu cinta. Aku bisa melihat bagaimana noda hitam di wajah Danti perlahan menguap meninggalkan kulit putih bersih nan mulus. Setiap gerakan kepala Danti akan menerbangkan rambutnya ke segala arah, menebarkan kesan kelembutan dan keharuman. Tidak hanya cantik, Danti juga salah satu murid paling cemerlang di sekolahku. Tak pernah Danti menduduki ranking lebih dari ranking kedua. Danti juga organisatoris ulung. Tak salah kami memilihnya sebagai ketua OSIS. Tapi aku bertepuk sebelah tangan. Respon Danti sungguh jauh dari harapanku. Setelah kenekatanku menyelipkan puisi tersebut, tak ada sedikitpun perubahan sikap Danti. Senyum Danti padaku adalah senyum yang sama pada setiap orang. Keramahtamahannya tak berbeda pada siapa saja..

Itu hampir duapuluh tahun yang lalu. Masa kami menikmati puncak keelokan fisik manusia. Saat testis kami berada pada puncak kapasitas produksi hormon testosteron. Saat akal sehat kami seringkali tak kuasa menahan gejolak syahwat yang meledak-ledak. Setelah malam-malam yang basah oleh mimpi-mimpi, akupun menyerah. Aku berjuang keras melupakan Danti. Untunglah aku segera ditolong oleh kelulusan kami dari SMU, seperti seorang petinju diselamatkan oleh bunyi gong tanda ronde berakhir. Setelah itu kegelisahanku akan Danti digilas oleh kesibukan studi di perguruan tinggi, apalagi aku harus meninggalkan kotaku untuk meneruskan studiku, sedangkan Danti melanjutkan kuliah di perguruan tinggi terkenal di kota kami. Perlahan-lahan akupun melupakan Danti. Sampai kemudian aku bertemu Surti, anak ibu kostku. Surti, pelajar Madrasah Aliyah saat aku masih kuliah. Tentu saja Surti berbeda dengan Danti. Tubuhnya selalu tertutup rapat dengan busana muslimah. Akupun tak pernah melihat bagaimana bentuk rambut Surti hingga malam pertama kami. Tidak ada masa pacaran yang bergelora seperti remaja pada umumnya. Aku lulus bertepatan dengan lulusnya Surti dari Madrasah Aliyah. Akupun segera meminangnya dan satu minggu kemudian kamipun menikah. Kini kami telah dikaruniai dua orang anak yang telah tumbuh remaja. Akupun telah lama melupakan Danti, sampai pada masa menjelang pemilihan anggota legislatif di kota kami.

Sore itu, seperti biasa kemacetan yang parah menjebakku sepulang dari kantor. Aku sudah terbiasa dengan kondisi tersebut sehingga aku nikmati saja kemacetan tersebut. Sebelumnya aku tidak pernah memperhatikan berbagai poster iklan para calon legislatif yang memenuhi setiap sudut dan bahkan pohon-pohon di jalur hijau.. Seperti kebanyakan orang-orang yang rasional dan memiliki akal sehat, aku sama sekali tidak antusias dengan hingar bingar pemilu legislatif. Bayangkan, kami diminta untuk memilih orang-orang yang akan diberi amanah yang demikian besar menentukan nasib bangsa ini sementara kami sama sekali tidak mengenal mereka. Apalagi track record para wakil rakyat selama ini sama sekali tidak mengundang simpatiku. Kemacetan sore itu demikian parah memaksaku untuk merambat hampir dua jam. Saat aku terjebak di sebelah jalur hijau tidak sengaja aku melihat sebuah poster caleg, seorang wanita berkerudung nan cantik. Sekilas aku seperti mengenalnya. Setelah aku baca nama di bagian bawah poster tersebut aku terkejut, Sri Danti Harini, ST, MMBAT. Ya, Danti menjadi caleg salah satu partai yang cukup terkenal. Pikirankupun berputar kembali ke masa SMU kami. Danti masih tetap cantik, tidak jauh berubah dari masa SMU.

Hari-hari berikutnya, aku disibukan dengan upaya mencari info tentang partai tersebut dan caleg-calegnya. Singkat cerita aku berhasil bertemu Danti, setelah aku mengikuti salah satu acara kampanyenya di hadapan para petani di suatu desa. Aku terkagum-kagum dengan pengetahuan Danti tentang masalah pertanian dan kepeduliannya pada nasib petani. Setelah berdiskusi dengan Danti, akupun memutuskan untuk ikut aktif sebagai tim sukses Danti. Hari-harikupun dipadati dengan kesibukan memuluskan jalan Danti menuju kursi parlemen. Keahlianku dalam pemasaran dan manajemen benar-benar dapat membantu tim sukses Danti menyusun berbagai strategi memenangkan Danti. Sesuai dengan keinginan Danti, kami memfokuskan diri pada isu-isu pertanian dan nasib petani. Danti sungguh membuatku kagum. Keahliannya dalam berorasi di depan massa dan ekspresi emosinya dalam menarik simpati massa benar-benar menakjubkan. Dalam sebuah acara kampanye, Danti pernah sampai menangis ketika menggambarkan nasib petani yang tidak juga membaik setelah negara ini merdeka lebih dari 60 tahun. Padahal tidak ada satu rezimpun di negeri ini yang tidak menjadikan pembangunan pertanian sebagai program utamanya. Untuk pertama kalinya aku meyakini bahwa ada wakil rakyat yang akhirnya bisa aku pilih.

Aktivitasku yang demikian intens dalam pemenangan Danti mulai berimbas ke keluargaku. Aku mulai jarang di rumah. Banyak acara keluarga yang biasanya tak pernah aku lewatkan bersama istri dan anakku, aku tinggalkan. Tak bisa aku pungkiri bahwa setelah pertemuan-pertemuan partai yang cukup intens, perasaanku kepada Danti perlahan mulai muncul kembali. Apalagi ternyata Danti sampai saat ini masih belum menikah. Aku sungguh telah lupa bahwa kami tak lagi berada di bangku SMU, bahwa aku telah beristri dan bapak 2 orang anak. Walaupun aku tahu istriku mulai menaruh curiga terhadapku, namun aku yakin Surti tak akan sampai membuka kecurigaannya kepadaku. Surti paham betul arti sebuah hadis yang kira-kira berbunyi, ”seandainya diperbolehkan manusia bersujud kepada manusia, maka akan aku perintahkan seorang istri bersujud kepada suaminya”. Seandainya toh Surti tahu, dia akan menutup rapat aib suaminya. Dia adalah tipikal seorang muslimah yang benar-benar memahami posisinya sebagai seorang istri yang sholehah. Aku sungguh beruntung memilihnya, apalagi dengan posisiku saat ini.

Perjuanganku bersama tim sukses Danti akhirnya membuahkan hasil. Danti berhasil menjadi seorang wakil rakyat. Kamipun disibukkan dengan penyusunan program-program partai sesuai dengan janji-jani Danti saat kampanye dan aku ditunjuk oleh Danti dan partainya untuk menjadi ketua penyusunan program. Sore itu aku berencana bertemu Danti di hotel tempatnya menginap di sebuah hotel berbintang. Danti mengajakku bertemu di kamar hotel karena dia menginap di kamar kelas deluxe suite, sehingga tersedia ruangan kerja tersendiri.

Aku segera memberikan usulan program-program kerja kepada Danti yang akan segera diajukan kepada partai. Danti melihat sekilas usulan tersebut dan membuat beberapa coretan, Ketika berkas tersebut dikembalikan kepadaku, aku terkejut. Semua program berkaitan dengan pertanian dan petani dicoret oleh Danti. Ketika aku mengajukan protes, Danti memandangku.
”Usulan programmu itu nggak akan laku dijual di partai”, Danti mencoba menjelaskan.
”Aku nggak ngerti. Bukankah dalam kampanye kamu selalu bicara tentang pertanian dan memperjuangkan nasib petani”. Danti tersenyum.
”Sweetheart, kamu benar-benar polos deh! Caleg mana yang tidak bicara pertanian dan nasib petani saat kampanye? Semua tentu akan melakukannya. It’s politic, honey! It’s all about gaining power! Dan langkah pertama untuk mendapatkan kekuasaan adalah suara rakyat dalam pemilu. Kau tahu berapa jumlah petani di Indonesia? Bodoh kalau kami tidak bicara pertanian saat kampanye. Kamu tahu kan setiap tahun kekurangan pupuk selalu terjadi di negeri ini? Tapi kenapa tahun ini gemanya jauh lebih dahsyat? Setiap hari diseluruh surat kabar ada berita tentang kelangkaan pupuk. Jawabannya karena tahun ini banyak yang ingin jadi pahlawan bagi petani dengan seolah-olah memperjuangkan nasib petani. Semua dalam rangka merebut suara para petani”.

Aku terdiam. Aku sungguh tak percaya itu keluar dari bibir Danti. Bibir yang selama ini begitu aku kagumi bukan saja karena sanggup membakar gairah lelaki dengan hanya memandangnya, namun juga yang aku yakini tidak akan pernah berkata dusta.
“Tentu saja kita akan buat beberapa program untuk petani, tapi prioritas saat ini bagi partai adalah bagaimana mengembalikan modal kampanye yang telah kita investasikan. Kita akan buat program-program yang menghasilkan pemasukan bagi partai, setelah itu kita buat program untuk petanimu”. Aku tetap terdiam. Danti memandangku langsung ke arah mataku. Dia merogoh sakunya dan mengeluarkan secarik kertas yang sudah lusuh.
“Malam setajam sembilu, mengiris rindu berkarat…”. Aku terkejut. Danti tersenyum. Disodorkannya kertas tersebut ke arahku. Itu adalah kertas yang pernah aku selipkan ke dalam tas Danti hampir 20 tahun yang lalu.
”Aku masih ingat hari itu tanggal 5 Maret saat kita kelas 2, kamu selipkan kertas itu di buku kimiaku”. Aku seperti tersihir, tak sanggup menggerakkan bibirku.

Danti bangkit berdiri. Tiba-tiba dia melepas jilbabnya. Aku terperangah. Rambutnya masih mempesona seperti dulu. Jenjang lehernya mengundang setiap bibir lelaki untuk menelusurinya. “Aku tahu perasaanmu kepadaku. Hari ini akan aku berikan apa yang kamu inginkan dari aku. Aku milikmu malam ini”, Danti tersenyum menggoda.

Tiba-tiba aku ingat film Doraemon the Movie yang aku tonton bersama anakku. Dalam film tersebut diceritakan seorang tukang sihir cantik jelita yang berubah menjadi nenek tua renta setelah semua mantera sihirnya hilang dan jatidirinya terkuak. Tiba-tiba Danti berubah menjadi seorang nenek sihir yang menjijikan bagiku. Aku berdiri dan tersenyum. ”Terima kasih Danti. Tapi aku harus pulang. Anak dan istriku menungguku”. Sekilas aku lihat sinar kemarahan dan kekecewaan di mata Danti. Aku tak peduli. Tanpa menunggu jawaban aku segera keluar dari kamar Danti.

Sesampainya di rumah, kudapati istri dan anakku telah tertidur. Aku pandangi wajah Surti. Aku berbaring disisinya. Baru aku sadari betapa cantiknya istriku. Aku dekap dia. Aku nikmati hangat tubuh dan segar nafasnya. Aku kecup kening istriku. Malam setajam sembilu....puisi keparat itu mengusik kembali. Tapi Danti sudah mati. Dia telah aku kubur dan membusuk jauh di dasar hati. Aku semakin erat mendekap istriku. Maafkan aku Surti!!

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

Once Upon a Time

Sebuah Cerita Pendek
(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Maret 2009)

Aku memarkir mobilku, sebuah Lamborghini Diablo, di basement gedung kantorku. Disana telah berjejer mobil-mobil kolegaku, para manajer perusahaan ini, Petrokimia Corporation. Diantaranya ada Jaguar, Ferrari, serta beberapa Audi dan Mercedez Benz terbaru.

Gedung berlantai 20 yang sangat megah tersebut seperti sebuah raksasa yang berdiri angkuh dan perkasa diantara liliput perumahan dan bangunan lain di kota Gresik. Ya, perusahaan tempat aku bekerja telah berkembang menjadi sebuah konglomerasi yang mendunia.

Perusahaan ini semula merupakan pabrik pupuk terlengkap di Indonesia dengan positioning sebagai jawara pupuk, maka lahirlah slogan “Pupuk….ya Petro!”. Dan itu bukan sekedar slogan. Kami benar-benar mengimplementasikan mimpi tersebut dengan memproduksi segala macam pupuk, baik anorganik dan organik. Setelah mimpi tersebut tercapai, kami pun mengejar mimpi yang lain dengan merubah positioning menjadi “a total solution to farm productivity”. Kami benar-benar ingin total dalam membangun sektor pertanian di negeri ini. Dimulai dengan peluncuran benih padi Petroseed, kami terus melaju dengan benih-benih komoditi yang lain seperti jagung, kedele, kentang dan bahkan benih tanaman hias. Tidak berhenti sampai disini, idle capacity dari fasilitas workshop dan SDM (para insinyur dan ahli mekanisasi pertanian terbaik) yang kami miliki, kami manfaatkan untuk terjun ke dalam industri alat-alat mekanisasi pertanian. Kami memproduksi mulai dari ani-ani sampai dengan traktor pertanian yang disesuaikan dengan kondisi lahan sawah di negeri ini. Kami juga bergerak dalam industri jasa konsultan pertanian. Pendeknya, kami total menyediakan solusi untuk meningkatkan produktifitas pertanian. Semangat inovasi yang demikian menggebu terus memaksa kami untuk mengejar mimpi-mimpi yang lain. Kamipun segera melakukan forward integration dengan terjun ke agribisnis. Dalam waktu singkat kami mengakuisisi perusahaan-perusahaan perkebunan bukan hanya di dalam negeri, tapi juga di beberapa negara Asia, Afrika dan bahkan Amerika Latin.

Hormon kreatifitas yang merasuki kami membuat kami tidak sanggup berhenti berkreasi. Tim-tim kreatif yang dibentuk perusahaanpun seolah-olah berlomba-lomba melahirkan kreasi apa saja yang dibutuhkan pasar. We’re really addicted to innovating. Bisa dikatakan targeted market kami adalah seluruh manusia. Saat krisis harga minyak memuncak yang melambungkan harga komoditas pertanian dan ikutannya secara gila-gilaan, diversifikasi kami semakin menggila. Kami tidak lagi berpikir hanya pertanian. Kami mendesain apa saja mulai dari kereta bayi hingga stationary. Dalam waktu singkat kamipun menempati urutan 3 dalam the most innovative company versi beberapa konsultan bisnis dunia, jauh mengalahkan 3M dan IDEO, perusahaan-perusahaan pelanggan jawara inovasi. Perkembangan perusahaan ini demikian pesatnya dan dalam waktu beberapa tahun perusahaan ini telah listing di bursa-bursa saham ternama dunia.

Hal yang paling mendukung sukses kami adalah revolusi dalam corporate culture melalui penanaman nilai-nilai perusahaan yang sangat efektif. Salah satu nilai perusahaan yang paling menunjang kesuksesan kami adalah integritas. Manajemen puncak kami begitu kuatnya mendorong internalisasi nilai ini. Korupsi dan suap menyuap dalam segala bentuk adalah dosa syirik yang tak terampunkan. Pada mulanya nilai ini menjadikan kami terkucil dalam persaingan memperebutkan pasar dan dijauhi para pemasok. Namun dengan berjalannya waktu, nilai integritas yang kami pertahankan dengan teguh menjadi identitas dan kekuatan unik bagi kami dalam berbisnis. Julukan the clean pet (Pet sebenarnya adalah singkatan dari Petrokimia, tapi bisa juga berarti binatang piaraan) yang digunakan secara sinis para pemasok nakal, berbalik menjadi valuable nickname bagi kami. Nilai integritas tersebut secara signifikan telah mendukung implementasi konsep relationship marketing yang menjadi dasar strategi bersaing kami. Dengan konsep ini, trust and commitment menjadi darah daging kami dalam membangun hubungan jangka panjang dengan konsumen. Kepercayaan dan komitmen inilah yang mendukung tercapainya transaction cost economy secara efektif dalam hubungan bisnis dengan pemasok dan para konsumen korporasi karena kedua hal tersebut secara signifikan menurunkan biaya pengawasan dan legal yang tidak perlu baik di internal perusahan ini maupun di konsumen atau pemasok kami. Pendeknya, perusahaan ini benar-benar telah menjadi “the most favorable company to deal with”. Dengan bekal itulah kami mendapatkan jaminan bahan baku dengan mutu dan harga terbaik dari para pemasok yang pada gilirannya mendukung kami untuk meningkatkan kualitas dan kontinuitas produksi kami. Hal ini tentu saja berimbas pada peningkatan kepuasan konsumen kami dan terpeliharanya hubungan jangka panjang dengan valuable customers. Tentu saja hal ini menghindarkan kami dari biaya yang tidak kecil jika kami harus mencari konsumen baru atau harus melakukan upaya-upaya market recovery akibat ketidakpuasan pelanggan. Begitulah kira-kira konsep relationship marketing tersebut teraplikasi dengan efektif di perusahaan ini.

Seiring dengan kesuksesan perusahaan ini, karierku terus menanjak. Saat ini aku menjabat sebagai manajer pemasaran regional wilayah Asia Pasifik. Pagi ini seperti biasa aku sampai di kantorku tepat waktu. Sampai di ruanganku, Dewi, sekretarisku yang cantik menyapaku ramah,. “Good morning, sir!”, sapanya dalam bahasa Inggris. “Morning!”, jawabku singkat. Ya, bahasa Inggris memang telah menjadi alat komunikasi sehari-hari mulai dari pelaksana sampai dengan top manajemen. Beberapa manajer di area Asia bahkan lancar berbahasa Mandarin dan Arab. “Pak, ini kopinya”, Dewi kembali menyapa. Aku terkejut. Tidak biasanya Dewi menyapaku dengan bahasa Indonesia. Dan lagi, suara itu bukan suara Dewi namun suara itu seperti sudah aku kenal bertahun-tahun. Belum sempat aku bertanya, kurasakan sebuah tamparan keras di pahaku. “Pak, bangun! Sudah hampir jam tujuh. Anaknya sudah nunggu dari tadi!”. Aku terhenyak. Di ujung tempat tidur istriku berkacak pinggang. Dengan postur TB/BB 150 cm/75 kg, dibalut daster batik yang sudah mulai pudar dan wajah tanpa polesan kosmetik, istriku tentu bukan pemandangan yang aku harapkan saat bangun tidur seperti ini. Tapi aku tidak bisa menyalahkan wanita yang telah mendampingiku selama hampir 20 tahun tersebut. Andai saja aku punya cukup anggaran agar istriku dapat menjadi pelanggan salon kecantikan dan slimming centre, tentu aku tidak perlu lagi memajang poster Bunga Citra Lestari di atas meja kerjaku di kantor. Ah!

Aku segera menyambar handuk dan bergegas ke kamar mandi. Ah, sudah Senin lagi. I hate Monday and my wife! Ya, aku sungguh kesal dengan istriku yang telah membangunkanku dari mimpi yang demikian indah. Setelah mencuci muka sekenanya dan menyeruput kopi yang disediakan istriku, akupun menuju kendaraanku, Honda Super Cub 1980. Beberapa kali aku mencoba menstarter motor sialan tersebut tapi selalu gagal. “Jangrik”, makiku dalam hati tanpa sadar bahwa sebenarnya motor tersebut seharusnya sudah menjadi penghuni museum transportasi.

Dengan susah payah kupacu motor tua tersebut, namun jarum speedometer tak juga mau beranjak dari angka 60 km/jam. Setelah mengantarkan anakku ke sekolah akupun bergegas melesat ke kantor. Ketika clocking, jam menunjukan 06.59. Alhamdulillah, aku baru saja terhindar dari bencana. Ya, kalau saja aku terlambat 1 menit saja maka cetakan clockingku akan berwarna merah dan itu berarti bencana bagiku karena aku telah dua kali terlambat bulan ini. Satu kali terlambat lagi aku akan terkena warning slip A dan bonus dan insentifku akan dipangkas 25%. Itu berarti setiap hari aku harus siap menghadapi omelan istriku.

Seperti biasa setelah clocking aku menuju warung di dekat kantorku untuk sarapan. Tanpa aku bicara pemilik warung segera menyiapkan nasi pecel dengan perbandingan sayur dan nasi satu berbanding 20, lauk tempe dan ikan pindang, plus segelas teh manis. Itu bukan menu favoritku, tapi menu itulah yang sanggup aku dapatkan dengan budgetku. Diam-diam aku merasa bersyukur hidup di kota ini. Seandainya aku hidup di Jakarta, dimana aku dapatkan makan pagi dengan porsi kuli batu tersebut dengan Rp.3.500,00.

Setelah sarapan, ritual aku lanjutkan dengan menghisap rokok kretek. Ya, aku tahu merokok adalah tindakan paling bodoh yang pernah dilakukan manusia. Bayangkan, kami dengan sengaja melesakan asap mengandung berpuluh-puluh zat karsinogen penyebab kanker ke dalam paru-paru kami. Fakta bahwa 60 juta jiwa melayang setiap tahun akibat merokok, kenyataan bahwa banyak tokoh agama mengharamkan rokok karena merusak diri sendiri dan merugikan orang lain, penderitaan panjang yang sangat mahal dan menyakitkan menjelang ajal akibat penyakit kanker, ancaman kematian sewaktu-waktu karena serangan jantung, sama sekali tak sanggup menghentikan kami melakukan ritual penghancuran diri ini setiap hari.

Sambil terus mengisap rokok, aku menikmati celoteh teman-teman di warung tersebut. Mereka memang satu species dengan aku di perusahaan ini, the veggies! Ya, kami memang sayur mayur perusahaan, para penggembira yang sibuk dengan isu dan gossip di perusahaan ini. Makin kontroversial dan memojokan kebijakan manajemen, makin semangatlah kami membahas gossip tersebut. Warung inipun seperti mimbar bebas di kampus-kampus dimana mahasiswa dapat menumpahkan segala energinya yang menggelegak dalam sumpah serapah kepada siapa saja yang dianggap tidak sesuai dengan idealisme mereka. Khusus untuk bulan April seperti ini topik favorit kami adalah kapan dan berapa kali uang muka bonus akan keluar. Topik itu juga yang membuat spesies kami pada setiap bulan April lebih bersemangat dalam mengikuti upacara bendera dan menyimak amanat inspektur upacara. Habis satu batang rokok, akupun segera bergegas menuju ke kantorku. Pikiranku terus terganggu dengan mimpiku pagi ini dan akupun semakin kesal dengan istriku. Ah, seandainya mimpi itu jadi kenyataan!

Sampai di ruanganku, telah menunggu tumpukan dokumen yang menggunung di tengah mejaku. Tugasku adalah membubuhkan stempel di atas tandatangan bossku sebelum aku distribusikan ke unit lain. Itulah yang kukerjakan dari jam tujuh sampai jam empat sore selama lebih dari 10 tahun terakhir. Demikian rutinnya sehingga pernah terpikir olehku untuk mengundang MURI untuk mencatat rekorku dalam “bekerja dengan mata tertutup”.

Aku hempaskan tubuhku di kursi yang sudah demikian akrab dengan bau tubuhku. Aku disergap kejenuhan di menit pertama hari kerjaku dan itu telah berlangsung bertahun-tahun. Dengan malas aku singkirkan tumpukan dokumen tersebut dari tengah mejaku. Disana, dibawah kaca di tengah mejaku, seperti pagi pagi sebelumnya, dia menyapaku, dengan senyumnya, dengan kulit pualamnya, dengan mata dan bibir yang menggoda, sang BCL – Bunga Citra Lestari.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

Satisfaction is Not Enough

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Sekitar Tahun 2002)

Kenal Veri Affandi? Tanyakanlah pada anak remaja Anda. Beberapa waktu yang lalu remaja 21 tahun anak penarik becak di Langkat Sumatera Utara ini memenangkan kompetisi menyanyi di acara Akademi Fantasi Indosiar (AFI) yang diikuti oleh 12 penyanyi remaja dari 5 kota besar di Indonesia.

Dalam waktu 2 bulan nasibnya telah berbalik dari nobody menjadi salah satu orang yang paling banyak dibicarakan dan menjadi idola baru yang dielu-elukan para remaja Indonesia. Bahkan Veri pun menjadi komoditas politik ketika seorang calon presiden mengunjungi rumahnya. Di event yang dilakukan selama 11 minggu dan disiarkan secara langsung setiap minggu tersebut, Veri dengan gemilang dan telak menyisihkan pesaingnya. Kompetisi tersebut menggunakan polling melalui sms dan premium call dari pemirsa untuk menentukan siapa yang harus tersingkir tiap minggu dan pada akhirnya memilih satu juara dari 3 grand finalis.

Sebenarnya menurut saya dari segi teknik menyanyi dan jenis suara, Veri tidak sangat istimewa dibandingkan dengan kedua orang pesaingnya di grand final. Menurut saya kedua grand finalis lainnya tidak kalah dengan Veri dan justru lebih unggul terutama dari segi penguasaan panggung dan kemampuan berkomunikasi dengan audiens. Veri terlalu pendiam dan jarang tersenyum. Belakangan diapun mengakui bahwa dia sebenarnya sangat nervous. Namun saya akhirnya bisa menerima ketika anak saya yang berangkat remaja meminta saya mengirim sms mendukung Veri dengan alasan ‘dia anak tukang becak dan bapaknya sedang sakit’. Beberapa ibu yang sempat diwawancarai sebelum acara juga memilih Veri karena ‘anaknya sederhana dan tidak macam-macam’. Belakangan terungkap juga bahwa dukungan kepada Veri yang terbesar mungkin diperoleh dari masyarakat Langkat yang sengaja dimobilisasi oleh Bupati Langkat untuk mengirim sms memilih Veri. Tidak heran jika kemudian mantan salesman elektronik yang harus menjual cincin ibunya untuk berangkat ke Medan mengikuti audisi ini menang dengan angka telak, 48%. Kita jadi bertanya-tanya, apa hubungan fitur-fitur ‘anak tukang becak’, ‘orang yang sederhana’ atau ‘asal daerah Langkat’ dengan kompetisi menyanyi? Mengapa nilai jual remaja ini menjadi tinggi justru oleh atribut-atribut yang secara teknis tidak ada hubungannya dengan kemampuan menyanyi?

Begawan marketing Indonesia, Hermawan Kertajaya, dan kelompok Markplusnya menengarai bahwa dunia saat ini telah menjadi planet Venus. Dalam kacamata Hermawan, pasar (baca:manusia) di dunia telah menjadi Venusian (penduduk Venus). Dalam terminologi yang digunakan oleh Hermawan, penduduk Venus adalah makhluk dengan karakteristik wanita. Sebagian besar konsumen saat ini adalah WO-MEN yang dapat diartikan sebagai wanita dalam arti harfiah atau laki-laki dengan orientasi perilaku konsumen wanita (woman-oriented men). Dalam konteks perilaku konsumen, karakteristik wanita diasosiasikan dengan dominasi irasionalitas yang kental. Artinya, karakteristik pasar saat ini, menurut Hermawan cs, telah menuju pada kecenderungan untuk menjadi irasional. Dengan kata lain, konsumen menjadi lebih emosional dalam pengambilan keputusan membeli dan ini merupakan peluang pasar bagi berbagai macam produk, terutama consumer goods. Anda tak perlu sangat unggul dalam segi-segi teknis fungsional produk selama Anda bisa menambahkan fitur-fitur yang menyentuh emosi konsumen. Simak saja misalnya konsumen handphone yang secara rutin mengganti handphonenya dengan model dan tipe terkini. Banyak diantara model terbaru tersebut yang dilengkapi dengan fasilitas canggih namun pada akhirnya hanya digunakan semata-mata untuk menelpon atau mengirim sms. Yang menjadi value added bagi mereka semata-mata adalah rasa bangga bahwa handphone yang ada dalam genggaman mereka adalah model dan tipe terkini. Penjualan Sampoerna Hijau melejit setelah rokok ini diposisikan sebagai rokok kalangan bawah yang melambangkan kekompakan dan kesetiakawanan dengan jargon “enaknya rame-rame”. Apa sebenarnya hubungan rasa setia kawan dan kekompakan dengan kenikmatan merokok.

Dengan karakteristik pasar seperti itu maka hanya sekedar kepuasan konsumen (customer satisfaction), menjadi kurang relevan lagi untuk merebut atau mempertahankan pasar. Yang kita butuhkan saat ini bukan sekedar customer satisfaction, tapi lebih dari itu kita perlu menciptakan customer sensation (sensasi pelanggan). Berbeda dengan kepuasan yang sering dikaitkan dengan fitur-fitur produk yang bersifat fungsional, sensasi lebih merujuk pada atribut-atribut yang melibatkan emosi konsumen. Pemicunya tidak perlu berkaitan secara teknis dengan produk yang kita pasarkan. Pada kasus Veri, atribut-atribut ‘anak tukang becak’, ‘sederhana’ dan ‘putra daerah Langkat’, walaupun tidak ada hubungannya dengan kemampuan menyanyi, tanpa disadarinya telah melambungkan nilai jualnya. Konsumen (baca: pemirsa) tidak peduli lagi apakah dalam teknik menyanyi Veri kalah dengan pesaingnya. Veri dipilih karena dia perlu dikasihani, menjadi teladan kesederhanaan dan karena dia mengharumkan nama kota Langkat sehingga orang langkat merasa bangga daerahnya lebih dikenal lewat prestasi Veri. Hal ini tentu berbeda dengan pesaingnya yang berasal dari kota Jakarta dan Bandung. Masyarakat Jakarta dan Bandung, yang mungkin lebih individualistis dan majemuk, tentu tidak memiliki sentimen kedaerahan yang tinggi seperti Langkat. Sensasi yang ditimbulkan oleh rasa bangga karena daerahnya lebih dikenal, tentu tidak seheboh masyarakat Langkat. Hal ini terbukti dalam konser inagurasi yang memilih kelompok penyanyi berdasarkan asal daerahnya. Hasilnya adalah Medan di urutan pertama, disusul dengan Bandung, Surabaya dan terakhir Jakarta. Padahal siapapun tahu kualitas penyanyi yang mewakili Jakarta. Penyanyi senior, Harvey Malioholo, bahkan mengomentari salah satu wakil dari Jakarta dengan ‘a star is born’. Namun saat diminta untuk mendukung daerahnya, mungkin masyarakat Jakarta akan berkomentar “emangnye gue pikirin?”. Kebanggaan akan daerah bukan added value yang signifikan bagi masyarakat Jakarta.

Kita mungkin dapat menerima thesis Hermawan cs tentang perubahan karakteristik konsumen tersebut sejauh menyangkut produk-produk consumer goods. Pertanyaannya adalah apakah hal tersebut berlaku juga untuk produk komoditi seperti pupuk? Mungkinkah kita mengharapkan suatu saat hasil survey menunjukan bahwa petani di Jawa Timur memilih pupuk Petrokimia karena lokasinya di Jawa Timur? Atau karena tim sepakbolanya menjadi juara Ligina tiga kali berturut-turut? Atau petani di Bali, yang merupakan basis partai politik tertentu, memilih Phonska karena warnanya merah, sedang NPK pesaing berwarna hijau? Atau pupuk Petrokimia dipilih karena petugas daerahnya demikian ramah, santun dan helpful?

Jika pertanyaan tersebut diajukan kepada kita dalam keadaan normal, maka jawabannya tentu omong kosong, tidak mungkin. Namun untuk menelorkan ide-ide gila, inkonvensional, breakthrough, konon kita harus memaksa diri keluar dari batas-batas normatif. Langkah awal menuju ide spektakuler sebenarnya hanya 2 langkah. Mulailah dengan hal-hal yang selama ini menurut Anda paling tidak mungkin dilakukan atau bahkan dipikirkan. Lalu lontarkanlah pertanyaan singkat “why not?”, kenapa tidak mungkin?. Bukan tidak mungkin suatu saat kita harus berpikir tentang fitur-fitur produk pupuk yang tidak semata-mata bersifat teknis fungsional. Apalagi akhir-akhir ini ada kecenderungan strategi kita untuk membawa produk pupuk agar lebih mendekati karakteristik services guna mengantisipasi persaingan di pasar pupuk yang semakin mencekik.

Betapapun, tentu saja secara teknis produk kita harus minimal tidak kalah dengan pesaing. Atau kalaupun kalah tidak terlalu signifikan perbedaannya. Selain itu fitur atau atribut yang kita ciptakan, apapun bentuknya, tetaplah harus memberikan added value yang berarti bagi petani (walaupun hanya bersifat emosional). Kita juga harus yakin bahwa kita memiliki core competency yang diperlukan untuk menciptakan fitur-fitur tersebut yang sulit untuk diimitasi oleh pesaing kita. Hanya dengan itulah kita bisa menciptakan competitive advantage (keunggulan bersaing) bagi produk kita. Karena itu upaya diferensiasi ini sebaiknya tetap disandarkan pada analisa intern dan ekstern yang handal. Secara intern kita perlu merumuskan kompetensi yang kita miliki, sedangkan secara ekstern analisa perilaku pasar yang sangat mendalam perlu juga dilakukan untuk menggali nilai tambah yang diinginkan petani yang selama ini tidak terdeteksi atau tidak pernah kita fikirkan. Metode customer insight yang dilakukan Sampoerna Hijau sebelum menelorkan ide ‘geng hijau-enaknya rame-rame’ mungkin perlu kita adopsi untuk lebih mengenal petani kita. Dalam upaya memahami pelanggan sasarannya, Sampoerna melakukan aktivitas ‘sehari bersama konsumen’. Dengan cara itulah akhirnya dideteksi bahwa targeted market mereka ternyata suka menjadi anggota sebuah kelompok yang menjunjung tinggi kekompakan dan kesetiakawanan, hal-hal yang sebenarnya tidak berhubungan dengan kenikmatan merokok. Maka terciptalah ide ‘geng hijau – enaknya rame-rame’ yang mendongkrak penjualan Sampoerna Hijau sebesar 80% dan pencetusnya mendapat penghargaan Young Marketer Award. Mungkin kita perlu juga secara rame-rame merumuskan core competency dan customer sensation yang akan kita ciptakan melalui sebuah sarasehan internal perusahaan. Agar sarasehan ini bisa juga memberikan ‘sensasi’ bagi pesertanya mungkin perlu juga diberi judul yang rada sensasional, seperti misalnya “To Leap Beyond Satisfaction: Creating Customer Sensation in Fertilizer Industry”.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

Kreatifitas

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Sekitar Tahun 2002)

Lebih dari enam tahun yang lalu, setiap kali memasuki apotik K3PG saya selalu terkesan dengan sebuah gambar di dinding apotik tersebut. Gambar tersebut memperlihatkan empat ekor burung (sejenis kakatua) yang sedang buang hajat.

Tiga ekor burung membuang hajat berwarna putih, warna yang biasa untuk kotoran burung. Namun burung yang keempat membuang hajat berwarna merah terang, warna yang aneh dan tidak biasa. Di bagian atas (atau di bawah, saya lupa!) gambar tersebut tertulis “Creativity” (atau Kreatifitas?). Saya tidak tahu apakah gambar tersebut masih ada disana saat ini karena sudah lebih dari enam tahun saya tidak pernah lagi berkunjung ke apotik tersebut.

Pada saat hingar bingar sosialisasi PTB, sayapun teringat kembali akan gambar tersebut karena salah satu premise dalam konsep PTB adalah tentang kriteria karyawan yang baik. Menurut konsep PTB (kalau saya tidak salah) kriteria karyawan yang baik bukan lagi karyawan yang taat dan patuh pada peraturan seperti yang selama ini kita pegang. Karyawan yang baik sesuai dengan semangat PTB adalah mereka yang kreatif dan produktif. Bahkan konsep PTB menekankan, berpikir kritis saja tidak cukup, tetapi karyawan perlu lebih dituntut untuk berpikir kreatif.

Bobbi DePorter dan Mike Hernacki, dalam bukunya Quantum Business, menyebutkan bahwa orang yang berpikir kreatif adalah mereka yang melihat hal sama dengan orang lain tapi memikirkan hal yang berbeda. Artinya, mereka yang kreatif cenderung melihat segala sesuatu dari sudut pandang yang berbeda dari orang lain sehingga menelorkan ide yang “berbeda” dan tidak biasa, seperti burung keempat dalam gambar di atas. Langkah awal menuju berpikir kreatif tersebut adalah divergent thinking.

Dalam divergent thinking kita membebaskan pikiran kita untuk mengembara kemana-mana dan menangkap semua ide dari berbagai sudut pandang. Dengan divergent thinking, kita menghilangkan semua batasan dan mengemukakan semua ide walaupun terlihat konyol pada saat tersebut. Jika kita tidak mau membebaskan pikiran kita untuk mengembara, proses menuju kreatif akan berhenti karena kita tidak akan mampu berpindah ke berbagai sudut pandang yang berbeda dalam melihat suatu masalah.

Mereka yang kreatif, kata DePorter dan Hernacki, adalah “pencetus paradigma; mereka menerobos batas-batas baku dalam mencari solusi. Mereka tidak melihat masalah. Yang mereka lihat adalah tantangan – peluang yang mendesak pikiran mereka untuk mencari inovasi”. Walaupun terlihat sederhana, langkah ini tidak semudah mengatakannya. Terkadang, peluang kita untuk berkreasi dibatasi oleh over commitment, komitmen yang berlebihan, pada suatu peraturan atau ketentuan yang pada akhirnya menjadi dinding-dinding yang membatasi kita dalam mencari solusi yang kreatif. Pada saat banyak karyawati yang memakai baju muslim, seragam karyawati menjadi bermacam-macam, ada yang berupa rok pendek, rok panjang dan ada yang berupa celana panjang. Perdebatanpun terjadi untuk menentukan apakah seragam karyawati adalah rok panjang atau celana panjang untuk seluruh karyawati. Beberapa karyawati menginginkan rok, namun tidak sedikit yang menginginkan celana panjang. Perdebatan tersebut terjadi karena adanya ketentuan tak tertulis: “yang namanya seragam ya harus sama!”. Komitmen kita pada definisi ini telah memaksa kita untuk memilih salah satu dari seragam tersebut, rok panjang atau celana panjang. Betapa sebuah definisi tentang ‘seragam’ telah membatasi gerak kreatifitas kita untuk mencari solusi. Over commitment terhadap ketentuan tersebut telah menghambat kita untuk berpindah dari paradigma “atau” kepada paradigma “dan”, sebuah perubahan paradigma yang ingin kita ciptakan dengan program transformasi bisnis kita saat ini. Kita telah terkungkung dalam sebuah sudut pandang. Kalau saja kita mau melepaskan diri dari belenggu definisi tersebut sebentar saja, mungkin kita akan bebas meloncat dari satu sudut pandang kepada sudut pandang yang lain dan menelorkan sebuah solusi yang ‘tidak biasa’. Misalnya, kita bisa saja meloncat dari sudut pandang seorang penegak disiplin kepada sudut pandang seorang marketer. Sebagi seorang marketer, kita akan memandang karyawati bukan semata-mata karyawati, mereka adalah ‘pelanggan’ yang harus dipuaskan (dalam konteks internal marketing, bukankah mereka memang merupakan salah satu pelanggan perusahaan?). Dengan sudut pandang marketer, kita akan melihat karyawati lebih sebagai seorang “manusia perempuan”. Kitapun lalu bisa menganalisa karakteristik ‘pasar’ kita tersebut. Misalnya, manusia perempuan pada umumnya adalah makhluk yang selalu ingin tampil berbeda dari yang lain dan bangga menjadi pusat perhatian. Nah, dari karakteristik pasar inilah kita mungkin akan meloncat pada ide yang “tidak biasa”, ide yang menerobos batas-batas baku, yang menantang paradigma yang ada, yang menjungkirbalikan paradigma “atau”. Misalnya kita bisa mengusulkan sebuah ketentuan “bebas-terbatas” untuk seragam karyawati. Artinya, kita menetapkan tiga jenis seragam (celana, rok panjang, dan rok pendek) yang dapat dipilih oleh seluruh karyawati namun hanya untuk hari-hari tertentu. Untuk hari-hari yang lain, mereka dipersilahkan berpakaian bebas. Kita tinggal menetapkan kriteria dasarnya misalnya warna coklat atau dominan coklat, model harus setelan (bukan terusan), dan tinggi harus dibawah lutut. Mungkin dengan kebebasan seperti itu, karyawati merasa lebih bebas mengekspresikan diri, merasa lebih diakui ‘aktualisasi diri’nya, merasa lebih puas dan bersemangat dan pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas kerjanya. Mungkin juga hal tersebut akan berimbas ke lingkungan kerjanya karena suasana tempat kerja yang menjadi lain dengan pakaian karyawati yang beraneka ragam.

Pada saat susunan direksi yang baru diumumkan, banyak komentar bernada pesimis. Di sebuah harian bahkan dimuat artikel yang intinya mempertanyakan penetapan mereka yang sama sekali tidak mempunyai pengalaman di industri pupuk sebagai direksi perusahaan ini. Hal tersebut sebenarnya merupakan kekhawatiran yang terlalu dini. Mungkin saja justru dengan keawaman akan industri pupuk atau tentang Petrokimia, direksi baru akan lebih bebas bergerak dan berkreasi tanpa dibatasi oleh paradigma-paradigma lama yang selama ini mungkin saja menyebabkan kita lamban atau bahkan enggan bergerak menyikapi perubahan eksternal.

Pada saat terpuruk, pemegang saham IBM justru mengangkat seorang CEO dari industri makanan yang konon sama sekali awam dalam industri teknologi informasi. Namun CEO inilah yang justru menjadi penyelamat IBM diantaranya dengan mereposisi IBM dari engineering company menjadi services company, suatu keputusan yang mungkin tidak pernah terpikirkan oleh pendahulunya karena telah terbelenggu oleh paradigma bahwa IBM adalah sebuah engineering company. Saat perdebatan mengenai perlu tidaknya UUD 45 di-addendum untuk mengatasi berbagai persoalan bangsa, pengacara Todung Mulya Lubis muncul dengan ide yang kontroversial, "daripada tambal sulam, mengapa tidak membuat sebuah UUD baru". Seorang Indonesianis dari Amerika menyebut ide tersebut sebagai ide yang kreatif. Lubis telah meruntuhkan batasan untuk berinovasi dengan mengesampingkan paradigma bahwa UUD 45 tidak dapat dirubah. Sekali lagi over commitment kita terhadap suatu ketentuan telah membuat kita mematikan potensi divergent thinking kita. Padahal Thailand melakukan hal yang sama pada tahun 1997 untuk menanggulangi krisis ekonomi yang terjadi. Kitapun tentunya berharap dengan keawaman jajaran direksi baru akan industri pupuk atau tentang Petrokimia justru akan membuat beliau bebas berkreasi seperti memulai menggambar sesuatu yang baru di atas kertas putih bersih dan memulai menata kembali perusahaan ini semata-mata berdasarkan pertimbangan-pertimbangan profesionalisme.

Mempertanyakan sebuah status quo juga merupakan hal yang dapat mendorong kreatifitas kita. Sebuah penelitian di Amerika menunjukan bahwa tingkat kreatifitas menurun secara signifikan dengan bertambahnya umur seseorang. Menurut penelitian ini, anak berusia 5 tahun mencetak score kreatifitas 98 persen. Umur 10 tahun score ini menurun menjadi 32 persen dan menjadi 10 persen pada usia 15 tahun. Pada orang dewasa, score tersebut tinggal 2 persen. Menurut penelitian ini, apa yang menyebabkan anak-anak lebih kreatif daripada orang dewasa adalah kenyataan bahwa anak-anak memiliki rasa ingin tahu yang sangat besar. Mereka selalu bertanya dan pertanyaan favorit mereka adalah “mengapa?”. Dalam kasus seragam diatas, jika kita mau membiarkan pikiran kita mengembara lebih jauh lagi, mungkin kita bisa menantang paradigma seragam ini lebih berani: "mengapa kita tidak mengganti seragam kita dengan yang baru untuk memutus keterkaitan kita dengan masa lalu guna mendukung upaya kita membangun sebuah Petrokimia baru?" atau bahkan “mengapa kita harus memakai seragam?”. Tidak ada salahnya jika kita juga berharap agar pimpinan perusahaan yang baru akan sanggup menjadi bocah 5 tahun yang selalu menantang status quo di perusahaan ini sehingga kitapun akan melakukan hal yang sama di lingkungan kerja kita.

DePorter dan Hernacki menyebut kreatifitas adalah sebuah ketrampilan. Bagi saya mengembangkan kreatifitas lebih merupakan masalah kemauan. Sedikit sekali hubungannya dengan ketrampilan atau kemampuan seseorang. Mengembangkan kreatifitas adalah masalah kemauan kita untuk melepaskan diri dari semua batasan yang membentuk status quo dan mempertanyakan kembali paradigma yang ada. Ini adalah masalah kemauan untuk keluar dari comfort zone (zona nyaman) kita dan mencoba hal-hal baru serta menghadapi resiko dan ketidakpastian.

Dalam konteks organisasi, mengembangkan kreatifitas melibatkan kemauan para pemegang otoritas, para manajer dan top management, untuk menciptakan atmosfir yang kondusif bagi bersemainya cara berpikir kreatif di kalangan anggota organisasi atau karyawan. Hal ini berarti kemauan para pimpinan unit atau manajer untuk membuka diri dan bersikap positif terhadap ide baru, perbedaan pendapat maupun kritik. DePorter mengungkapkan bahwa dua hal yang diperlukan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi proses kreatif adalah security and trust – keamanan dan kepercayaan. Setiap anggota organisasi harus merasa aman untuk mengungkapkan buah pikirannya dan percaya bahwa ide-idenya akan ditanggapi secara obyektif dan proporsional. Jika ide-ide baru disambut dengan rasa curiga, perbedaan pendapat dihadang dengan ancaman, dan kritik dibungkam dengan tegoran dan sanksi-sanksi, maka menurut hemat saya lebih baik kita lupakan mimpi kita menjadi sebuah world class company karena upaya untuk mewujudkan mimpi tersebut akan menjadi sangat mahal dan sia-sia. Sekali lagi, ini adalah masalah kemauan. Dalam pertemuan dengan Badan Musyawarah Karyawan baru-baru ini, ketua SKPG menyampaikan komitmen Direktur Utama yang baru untuk menerapkan keterbukaan (open management) dalam mengelola perusahaan ini. Mudah-mudahan hal tersebut merupakan awal yang menjanjikan bagi masa depan Petrokimia.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

Departemen Pemasaran Internal

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Tahun 2001)

at the end of the day, you don’t bet on strategy, you bet on people’
(Lawrence Bossidy – Chairman of Allied Signal Corporation)

Pada saat saya dimutasikan dari Departemen Pemasaran Produk ke Biro Naker dalam rangka program transformasi bisnis, beberapa rekan dengan bergurau berkomentar ‘wah kasihan, kamu dinakerkan’.

Beberapa orang rekan bahkan secara serius berujar ‘sayang sekali tenaga muda kok ditempatkan di SDM’. Dalam suatu kesempatan diskusi dengan salah seorang manajer, terlontar pernyataan ‘semua orang sih bisa menangani SDM’. Seorang rekan mengeluh karena merasa tidak cocok di suatu unit kerja. Namun saat saya tawarkan untuk bergabung ke SDM, dengan spontan menjawab: “Wah, kalau bisa jangan SDM-lah”. Terlepas dari konteks situasi keluarnya pernyataan-pernyataan tersebut, harus diakui bahwa pernyataaan-pernyataan tersebut sedikit banyak mewakili persepsi sebagaian besar diantara kita tentang fungsi SDM. Walaupun dalam beberapa tahun terakhir kita bersuara lantang mengenai pentingnya fungsi SDM (terutama saat kita mencanangkan program transformasi Bisnis) namun dalam banyak hal kita masih memperlakukan fungsi ini sebagai fungsi inferior terhadap fungsi-fungsi lain seperti produksi, pemasaran dan keuangan. Pada saat kita memutuskan untuk mengadakan program magister manajemen untuk mencetak lebih banyak karyawan dengan pola pikir ‘tingkat master’, prioritas konsentrasi yang diminta adalah produksi, pemasaran dan keuangan. Artinya mungkin, fungsi SDM tidak atau belum termasuk dalam fungsi yang membutuhkan penanganan dengan pola pikir magister manajemen.

Jika kita memandang fungsi SDM dari kaca mata strategic management, sebenarnya tidak ada alasan bagi kita untuk memandang sebelah mata fungsi ini. Dalam manajemen strategis klasik, kita mengenal konsep kompetensi. Kompetensi pada dasarnya adalah kekuatan internal organisasi yang bersifat unik atau sulit diadopsi oleh pesaing. Sebuah organisasi usaha harus memiliki kompetensi agar dapat memiliki keunggulan bersaing yang langgeng dan memenangkan persaingan. Kompetensi ini dapat dibangun di semua fungsi tergantung pada strategi bisnis yang kita pilih. Bila kita jeli, apapun strategi yang kita pilih untuk bersaing di pasar, sebenarnya akan selalu melibatkan pengembangan kompetensi dalam fungsi SDM.

Katakanlah kita memutuskan untuk menjadi defender dan mengadopsi strategi keunggulan biaya (cost leadership) melalui superioritas dalam efisiensi (superior efficiency), kita dapat membangun kompetensi dalam fungsi produksi atau mungkin inventory system. Namun rasanya tidak mungkin kita mencapai efficiency excellence sementara komitmen karyawan terhadap perusahaan sangat rendah dan banyak karyawan masih berpikir bagaimana mengambil keuntungan pribadi dari operasi perusahaan atau dari posisi jabatannya. Sebaliknya bila kita menetapkan diri untuk menjadi prospector dan memilih bertarung dengan strategi differensiasi, kebutuhan untuk membangun kompetensi di fungsi SDM bahkan lebih krusial lagi. Dengan menjadi prospector dan berlaga di medan tempur differensiasi, kita harus siap bertarung di pasar dengan mengandalkan superioritas dalam inovasi. Untuk itu paling tidak kita harus mampu membangun kompetensi di fungsi litbang. Namun sekali lagi dapatkah Anda bayangkan bagaimana kita dapat mencetak karyawan (seberapapun pandainya) menjadi inovator yang handal sementara mereka bahkan tidak pernah berpikir tentang perusahaan ini. Tepatlah apa yang dikatakan oleh Lawrence Bossidy pada awal tulisan ini, ‘Pada akhirnya, Anda tidak mempertaruhkan strategy, Anda mempertaruhkan orang’.

Saya tidak tahu apakah strategi dasar yang dipilih perusahaan ini untuk bertarung. Namun dari berbagai kebijakan manajemen baru, saya menyimpulkan bahwa kita cenderung akan menjadi defender dan berlaga di arena strategi cost leadership. Artinya kurang lebih kita akan bertahan dengan produk-produk yang ada saat ini sambil berusaha menekan biaya serendah mungkin untuk memenangkan persaingan. Saya pribadi sangat setuju dengan pilihan ini karena pilihan inilah yang paling relevan dengan karakteristik produk dan pasar kita. Mungkin sementara ini kita harus menunda dulu obsesi kita untuk mengembangkan produk-produk baru dan memusatkan semua perhatian dan energi untuk menekan cost dari produk yang ada. Untuk memenangkan pertempuran dengan strategi ini kita harus menggunakan ‘senjata’ superior efficiency.

Untuk memiliki ‘senjata’ superior efficiency kita harus membangun kompetensi di fungsi-fungsi yang relevan. Sebenarnya fungsi yang paling relevan untuk membangun kompetensi adalah fungsi produksi. Kita harus dapat memiliki proses produksi yang sangat efisien dan bersifat unik. Unik dalam arti sulit untuk diadopsi oleh pesaing. Namun demikian, tanpa mengurangi harapan dan semangat kita semua, kita mungkin tidak bisa terlalu optimis. Hal ini mengingat teknologi produksi kita sejauh pengetahuan saya tidaklah jauh berbeda dari para pesaing. Bahkan mungkin kita memiliki beberapa kelemahan menyangkut sumber bahan baku kita. Untuk itulah kita mungkin harus mulai berfikir untuk mencari alternatif fungsi yang lain sebagai lahan untuk membangun kompetensi agar kita dapat memiliki senjata superior efficiency tersebut. Menurut hemat saya fungsi SDM adalah salah satu peluang kita yang paling memungkinkan. Pertanyaannya adalah apakah yang harus kita bangun agar kita memiliki kompetensi di fungsi SDM?

Seringkali membangun kompetensi di fungsi SDM diterjemahkan dengan meningkatkan kompetensi teknis karyawan. Karyawan yang berotak cemerlang dan memiliki kompetensi teknis yang tinggi adalah hal yang sangat penting. Namun banyak pakar perilaku organisasi berpendapat bahwa isu terpenting menyangkut keberadaan organisasi sebenarnya adalah komitmen anggota terhadap organisasi. Tidak terhitung penelitian yang membuktikan hubungan komitmen dengan motivasi seseorang untuk berbuat lebih baik bagi perusahaan. Penelitian saya di perusahaan ini pada tahun 1998 dengan menggunakan 799 responden juga menunjukan hasil serupa. Tidak berlebihan apa yang dikatakan Zeffane, salah seorang pakar perilaku organisasi:”Organisational Commitment is central to organisasional life”. Jika seluruh anggota organisasi tidak lagi memiliki komitmen terhadap organisasinya maka pada dasarnya organisasi tersebut tinggal menunggu waktu untuk bubar. Pendeknya karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan akan sangat mendukung upaya perusahaan guna mencapai suprioritas dalam efisiensi karena pada dasarnya highly-committed employees akan berbuat yang terbaik bagi perusahaannya, termasuk di dalamnya bertindak efisien dalam bekerja walaupun tanpa pengawasan yang ketat. Oleh karena itu untuk membangun kompetensi di fungsi SDM yang paling krusial adalah membentuk karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan. Kedisiplinan karyawan haruslah semata-mata merupakan efek dari komitmen yang tinggi tersebut. Namun demikian membangun komitmen karyawan bukanlah perkara mudah karena akan melibatkan perubahan-perubahan mendasar dalam fungsi SDM kita yaitu visi dan misi fungsi SDM.

Walaupun tidak tertulis secara formal, dalam pandangan saya fungsi SDM kita selama ini (terutama pada masa-masa sebelum ‘reformasi’) masih memiliki visi sebagai ‘penegak disiplin’ dengan misi “membentuk karyawan yang berdisiplin tinggi”. Hal ini tercermin dari pendekatan kita dalam pola pembinaan karyawan yang lebih cenderung kepada konsep “avoidance”. Artinya, kita lebih banyak berbicara mengenai “jika Anda melakukan kesalahan ini Anda akan mendapatkan hukuman ini, maka hindarilah”, daripada dengan tegas menyatakan “jika Anda melakukan prestasi ini, maka Anda akan mendapatkan imbalan ini”. Jika dalam DP3 kita terdapat nilai C, maka dapat dipastikan kenaikan pangkat kita akan terhambat. Namun tidak jelas apa yang akan kita peroleh sebagai imbalan jika nilai kita semua A+. Jika kita mendapatkan warning slip kita harus rela bonus kita tidak utuh dan kenaikan golongan tertunda. Bahkan mungkin akan menjadi catatan hitam yang akan kita bawa ‘selama hidup’ di perusahaan ini. Namun tak seorangpun yang dapat memastikan extra reward apa yang akan kita dapatkan jika kita mencetak prestasi. Sampai beberapa waktu yang lalu saya masih mendengar komentar ‘Dia cocok di personalia karena orangnya tegaan’. Ada juga guyonan ‘seharusnya naker itu termasuk faktor unit kerja 0.95 atau 1.00, karena khan ada resiko untuk disantet orang.’ Semua itu adalah ekspresi dari persepsi kita bahwa tugas pokok unit ini adalah menghukum orang, maka dibutuhkan orang dengan hati terbuat dari batu atau bahkan tidak punya hati. Jika Anda masuk ke unit ini, bersiap-siaplah untuk menjadi kolektor musuh. Semua itu, sekali lagi, adalah dalam rangka membentuk karyawan yang tertib dan disiplin. Saya teringat ketika pertama kali saya bergabung dengan perusahaan ini, nasehat pertama yang diberikan oleh atasan saya pada saat itu adalah mewanti-wanti agar saya mempelajari dengan benar apa-apa yang tidak diperbolehkan di perusahaan ini agar tidak terkena masalah. Everything is OK selama Anda disiplin.

Untuk mendukung strategi perusahaan dan membentuk karyawan dengan komitmen tinggi pada perusahaan, kita mungkin harus merubah sisi pandang kita atas fungsi SDM. Kita harus meredefinisi visi SDM dari ‘biro penegak disiplin’ menjadi ‘departemen pemasaran intern’. Bahkan, kalau boleh mengusulkan sebuah ide gila, mungkin kita perlu merubah nama Biro Personalia atau Kompartemen SDM menjadi Departemen atau Kompartemen Pemasaran Intern. Lho kok? Apa hubungan SDM dengan pemasaran? Marilah kita membuat perbandingan sederhana.

Salah satu definisi paling mendasar dari pemasaran kurang lebih adalah proses pertukaran antara dua pihak atau lebih dengan tujuan memuaskan kedua belah pihak. Transaksi yang hanya memuaskan salah satu pihak pada dasarnya bukanlah pemasaran. Dalam rangka inilah kita mengenal proses pemasaran yang dimulai dari riset pasar untuk memetakan karakteristik pasar yang kita tuju dan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh pasar. Setelah itu kita harus mengembangkan produk (product development) yang sesuai dengan kemauan pasar. Kemudian sampailah kita pada aktivitas manajemen untuk mengelola bauran pemasaran (terkenal dengan 4 atau 7 P). Hal ini menyangkut bagaimana kita mengkomunikasikan produk kepada konsumen, menetapkan harganya, mendistribusikannya dan sebagainya. Proses selanjutnya adalah memantau kepuasan konsumen secara berkala, misalnya melalui survey kepuasan pelanggan. Jika konsumen puas maka dapat diharapkan akan tumbuh loyalitas konsumen, dalam arti konsumen akan terus membeli produk kita dan tidak akan mudah berpaling kepada pesaing. Tidak ada yang lebih penting bagi sebuah organisasi usaha selain loyalitas pelanggan. Dari sinilah sebenarnya kita menimba revenue dan memperoleh profit. Dengan survey kepuasan pelanggan, jika konsumen tidak puas kita bisa segera tahu apa yang menyebabkannya dan kita akan melakukan perbaikan-perbaikan termasuk mengembangkan produk baru. Semua itu semata-mata untuk membuat semua tindakan kita market oriented dalam rangka memuaskan pelanggan. Demikianlah kurang lebih secara sederhana siklus dalam pemasaran.

Dalam fungsi SDM-pun terjadi proses yang sama dengan proses pemasaran tersebut. Sebenarnya yang terjadi antara perusahaan dengan karyawan adalah sebuah proses pemasaran, dalam arti kedua belah pihak melakukan pertukaran untuk mencapai kepuasan bersama. Bedanya adalah dalam aktivitas fungsi SDM pelanggan atau konsumen ada di dalam perusahaan (internal customer). Perusahaan berfungsi sebagai produsen dan karyawan adalah konsumen. Lalu apakah produk yang ditawarkan atau dijual oleh perusahaan kepada karyawan? Tidak lain adalah pekerjaan beserta kebijakan-kebijakan SDM yang menyertainya (gaji, fasilitas, sistem promosi, pengembangan karier dan peraturan ketenagakerjaan lainnya). Dengan apakah karyawan membayar ‘produk’ yang dibelinya tersebut? Karyawan akan membayar dengan ketrampilan dan pengetahuannya (skills & knowledge) dan dengan waktu yang dihabiskannya semata-mata untuk perusahaan ini. Semakin puas seorang karyawan, akan semakin banyak skills dan waktu yang didedikasikannya kepada perusahaan ini. Artinya, dia bersedia membayar mahal produk yang dibelinya. Dan jika dia puas, maka tidak akan terpikir untuk bekerja di tempat lain dan akan berbuat yang terbaik bagi perusahaan ini, apapun yang terjadi. Artinya dia akan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan dan ini tidak lain sama dengan loyalitas pelanggan dalam pemasaran eksternal. Jadi membentuk karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada dasarnya sama dengan membentuk loyalitas pelanggan. Bahkan mungkin pemasaran internal kepada karyawan akan lebih rumit dibandingkan dengan pemasaran eksternal. Jika seorang petani tidak puas dan tidak mau menggunakan produk kita, kita mungkin masih bisa melupakannya dan mengalihkan kepada petani yang lain. Namun jika seorang karyawan tidak puas dan mutung tidak mau bekerja dengan baik, apakah yang dapat kita lakukan. Walaupun yang bersangkutan bekerja seenaknya, selama dia melakukan clocking sebelum jam tujuh pagi dan setelah jam empat sore, memakai seragam, badge dan lencana kebomas, sabuk dan sepatu hitam dan tidak melanggar peraturan disiplin, selama itu pula kita harus membayar gaji dan fasilitas lainnya. Artinya, dia tetap mengkomsumsi produk yang kita tawarkan tetapi tidak mau membayar produk tersebut atau membayar dengan harga yang rendah.

Untuk membentuk komitmen karyawan seperti yang kita harapkan, tidak dapat tidak kita harus melakukan pendekatan proses pemasaran seperti tersebut di atas. Kita harus mulai dengan sebuah ‘riset pasar’, yaitu survey karyawan, untuk mengetahui dengan lebih pasti kemauan karyawan dan apa yang membuatnya puas atau tidak puas. Setelah itu kita perlu melakukan aktivitas ‘product development’. Mungkin kita harus meninjau kembali kebijakan-kebijakan SDM yang ada atau menelorkan kebijakan-kebijakan baru yang selama ini mungkin tidak terpikirkan. Disinilah dibutuhkan kreatifitas yang cukup tinggi yang mungkin tidak kalah dengan proses serupa di fungsi pemasaran eksternal. Setelah itu kitapun sampai pada pengelolaan bauran pemasaran. Yakni, kita harus mengkomunikasikan produk-produk kita terutama kepada pimpinan-pimpinan unit yang akan bertindak sebagai salesman kita. Kitapun harus mendistribusikannya dengan benar, dalam arti menerapkan semua kebijakan tersebut secara konsisten. Lalu kitapun harus pandai-pandai menetapkan ‘harga’ yang harus dibayar oleh ‘pelanggan’ kita. Yakni kita harus menetapkan apa yang diharapkan atau dituntut oleh perusahaan dari karyawan. Jangan sampai harapan atau tuntutan perusahaan tersebut terlalu tinggi dibandingkan dengan pekerjaan dan fasilitas yang kita tawarkan, sehingga karyawan merasa membayar terlalu mahal untuk ‘produk’ kita tersebut. Setelah semua proses tersebut, kitapun perlu secara berkala memantau kepuasan pelanggan kita melalui sebuah survey kepuasan karyawan agar kita keep informed akan persepsi karyawan terhadap produk-produk fungsi SDM kita. Demikian seterusnya persis sama dengan proses pemasaran produk pupuk kita.

Pendeknya, jika kita serius ingin membangun kompetensi di fungsi SDM untuk mendukung strategi bersaing kita, kita harus meredefinisi misi SDM kita dari membentuk karyawan yang disiplin menjadi membangun karyawan yang committed. Hal itu berarti kita harus juga merubah visi SDM kita dari PGPD (Petrokimia Gresik Police Department) menjadi Department of internal marketing. Konsekuensinya kita harus memperlakukan fungsi ini sebagaimana fungsi marketing. Mungkin, seperti juga fungsi marketing, kita harus mulai berpikir untuk menempatkan ‘the best performers’, para kader terbaik, mereka yang muda, brilliant, talented dan kreatif, di fungsi SDM dan bukan sebaliknya fungsi ini ‘dipaksa’ menjadi tempat berlabuh bagi mereka yang ‘bermasalah’ (sehingga timbul jargon ‘di-naker-kan’ dengan konotasi negatif). Mungkin kita harus menetapkan kriteria mereka yang ditempatkan di unit ini adalah mereka dengan kompetensi sales ability, customer oriented, dan gaining commitment yang tinggi. Mereka haruslah orang-orang yang terobsesi untuk melayani dan memuaskan orang lain. Bukan sang raja tega yang sanggup melibas siapa saja dengan tertawa. Orang-orang di fungsi ini haruslah orang-orang dengan kombinasi motivasi achievement dan affiliation yang tinggi dan bukan mereka yang memiliki power need yang dominan. Atau, jika itu terlalu ekstrem, kita bisa mulai dengan membentuk semacam ‘dewan SDM’, yang terdiri dari para best performers tersebut dan bertindak sebagai ‘tim kreatif’. Paling tidak tim kreatif ini akan bekerja secara full time sebulan atau dua bulan dalam fase product development (yaitu setelah diperoleh hasil survey karyawan) untuk mengevaluasi kembali ‘produk-produk fungsi SDM’ dan menelorkan produk-produk baru yang kreatif, inovatif, inconventional, dan lebih ‘market oriented’ sehingga dapat lebih memuaskan karyawan. Seorang pakar manajemen berujar ‘customer satisfaction comes second’, tidak ada kepuasan pelanggan tanpa kepuasan karyawan.

Saya berharap dari 25 orang kader terbaik yang saat ini sedang mendapat tugas menimba ilmu melalui program magister manajemen ada yang bersedia (dan diijinkan) untuk mengambil konsentrasi SDM. Saya teringat nasehat yang disampaikan dengan nada sangat serius oleh seorang manajer senior, ‘Kita harus sadar bahwa masa depan perusahaan ini ada di SDM’. Sayapun hanya diam dan bertanya-tanya dalam hati kepada siapakah kalimat ini seharusnya ditujukan? Apalah artinya jika hanya saya yang mendengar. Untuk itulah, antara lain, tulisan ini hadir di hadapan Anda.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

Ada Phonska Jialing?

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik tahun 2001)

Anda yang berlangganan Jawa Pos tentu masih ingat beberapa bulan yang lalu hampir pada setiap penerbitan kita melihat iklan sepeda motor Honda. Iklan-iklan ini terasa begitu gencar dan mencolok. Apa pasal?

Kita tentu bisa dengan mudah menebak. Yang menjadi biang keladi adalah membanjirnya produk sepeda motor, terutama kelas bebek, dari Cina. Honda paham betul bahwa segmen pasar sepeda motor di bawah 150 cc tentulah segmen yang kurang lebih price concious, sensitif terhadap harga, terutama semenjak krisis ekonomi. Dan produk-produk dari Cina tersebut dengan cerdik memanfaatkan karakteristik pasar ini dalam strategi penetrasinya. Beberapan bulan terakhir saja, konon, penjualan salah satu merk sepeda motor Cina telah melampaui Honda.

Namun sebenarnya yang lebih menakutkan bagi Honda adalah merk dagangnya menjadi generik. Jika kita melihat model-model sepeda motor dari Cina tersebut memang hampir tidak berbeda dengan Honda. Yang ditakutkan Honda adalah bahwa orang telah mulai mengabaikan perbedaan antara Honda dengan merk-merk yang lain dan nama Honda diasosiasikan dengan arti kata sepeda motor. Artinya “honda” telah menjadi generik. Honda sungguh khawatir bahwa suatu saat orang sudah mulai menyebut “Saya beli Honda Jialing!”. Jika kita jeli, tema dari iklan-iklan tersebut di atas adalah sebuah proklamasi phrase baru dari Honda yaitu “Honda Yang Asli”.

Hal yang sama terjadi juga dengan raksasa yang lain, Aqua. Beberapa waktu yang lalu, hampir bersamaan dengan iklan-ikan Honda, kita juga melihat iklan-iklan Aqua baik di televisi maupun di surat kabar. Tema dari iklan tersebut juga kurang lebih senada. Simak saja narasi pada akhir iklan mereka di televisi, “tidak semua air mineral dalam kemasan itu sama!”. Aqua-pun mengalami ketakutan yang sama dengan Honda. Berapa kali kita memesan minuman ‘aqua’ di restoran dan sama sekali tidak protes pada saat yang disajikan adalah Ades atau Club. Kalau kita ke KFC dalam paket combonya bahkan tertulis Aqua, tapi yang disajikan adalah Ades. Tak seorangpun protes dengan hal tersebut.

Menjadi generik memang merupakan mimpi buruk bagi para differentiator. Bagi differentiator, yang meletakkan kekuatan bersaing produknya pada kemampuan untuk berbeda dengan pesaing, tampil beda adalah segalanya. Karena itu semua ancaman yang membahayakan eksistensi tersebut harus dicegah, at any cost. Dan pertarungan dalam hal ini sebenarnya terjadi dalam benak konsumen, persepsi konsumenlah yang menentukan. Maka jika konsumen telah mulai berkata ‘saya beli honda Jialing’ atau ‘saya mau aqua yang Club’, artinya dalam benak konsumen honda telah menggantikan kata ‘sepeda motor’ dan aqua telah menjadi sinonim ‘air mineral’. Honda dan Aqua telah berubah sebagai sebuah ‘fungsi’ instead of sebuah merk dagang untuk sebuah produk yang memiliki keunggulan. Itulah sebabnya bagi the leading brands seperti Honda dan Aqua, inovasi terus menerus menjadi mutlak untuk mempertahankan teritorial atau ‘daerah kekuasaan’ dalam benak konsumen. Honda melakukan hal tersebut melalui peluncuran produk-produk baru dengan atribut yang selalu berbeda, sedang Aqua mempertahankan image ‘kelas’-nya melalui aktivitas komunikasi marketing-nya. Lihat saja iklan Aqua selalu berasosiasi dengan high class society. Di televisi mereka menampilkan orchestra dan bintang iklan yang, dari dandanan dan tata riasnya, mewakili middle-upper class. Di radio (yang sering saya dengarkan pada saat istirahat di kantor) mereka menampilkan gaya dialog anak muda atau profesional muda dari kalangan yang sama. Dengan semua itulah Aqua mempertahankan teritorial-nya dalam benak konsumen.

Menjadi generik, pada umumnya dialami oleh merk-merk perintis suatu produk. Pada saat awal produk memasuki pasar, biasanya produsen mencurahkan seluruh enerji agar ‘fungsi’ produk tersebut dapat diterima pasar. Kadang kala usaha ini dilakukan demikian kuatnya. Pada saat yang sama, konsumen belum memiliki referensi lain sebagai pembanding. Jika aktivitas komunikasi pemasaran produk tersebut demikian efektif, maka yang akan terjadi dalam benak konsumen adalah asosiasi antara merk dagang dengan fungsi produk tersebut. Inilah yang terjadi pada beberapa produk perintis seperti Odol untuk pasta gigi, Xerox untuk copier (dosen saya selalu bilang ‘please, xerox it’, bila meminta kami untuk mem-fotocopy), Coca-Cola untuk minuman ringan dan mungkin Aqua untuk air mineral. Sampai batas tertentu, ini akan menguntungkan. Awal bencana dimulai pada saat pendatang baru mulai ikut bermain memperebutkan kue. Mereka yang tidak siap dengan inovasi-inovasi baru dalam strategi fungsionalnya (produk, distribusi, harga, dan aktivitas promosi) akan segera merasakan dampaknya. Mungkin itulah yang terjadi pada Odol.

Phonska kita dapat juga kita pandang sebagai sebuah produk perintis untuk NPK pada tanaman pangan karena dengan Phonska, kita bermaksud membuat gelanggang baru untuk bertarung. Kita memang mengharapkan konsumen tidak memiliki referensi lain sehingga kita dengan mudah dapat membangun persepsi mereka. Dengan aktivitas komunikasi pemasaran yang demikian gencar, tentu yang kita harapkan adalah agar petani segera dapat menerima ‘fungsi’ Phonska untuk meningkatkan produktivitas pertaniannya. Melihat antusiasme petani (seperti yang saya dengar dari teman-teman task force), tampaknya hal tersebut telah mulai membuahkan hasil.

Melihat pengalaman produk-produk yang telah diuraikan di atas, tidak mustahil kiranya suatu saat petani akan mengasosiasikan kata ‘Phonska’ dengan fungsinya sebagai pupuk NPK dan Phonska-pun menjadi generik menggantikan NPK. Jika para calon pemain telah melihat ‘kue masa depan’ di pasar pupuk Phonska yang demikian besar, merekapun akan berlomba memasuki gelanggang melalui jalan yang telah kita rintis. Maka tidak ada salahnya jika mulai saat ini kita bersiap diri dengan berbagai alternatif tentang apa yang akan kita lakukan jika suatu saat para petani mulai datang ke kios pupuk dan bertanya:’Ada phonska Jialing?’.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......

It's a Phonska

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia edisi Juni 2000)

Pada suatu kesempatan jalan – jalan di Surabaya, saya melihat sebuah warung bertuliskan “Soto Dok”.Karena penasaran dan saat itu memang waktu makan siang. sayapun singgah ke warung tersebut.

Ternyata apa yang disebut dengan soto dok tersebut adalah soto daging biasa. Hanya, pada saat sang penjual menyiapkan sotonya, dia akan membanting dengan keras pantat botol kecapnya keatas meja kayu sehingga akan terdengar suara “dok” yang keras. Saya yang kebetulan duduk cukup dekat dengan sang penjual beberapa kali harus tersentak karena kaget oleh suara tersebut. Rasa soto dok tersebut menurut saya biasa saja dan sayapun lebih menyukai soto Madura walaupun dijual tanpa nama seperti yang dijual didekat rumah saya. Itulah kunjungan saya yang pertama dan terakhir ke warung soto tersebut. Bagi saya, nilai tambah yang ingin saya dapatkan sebagai konsumen soto adalah kenikmatan rasa soto.

Siapapun yang pernah mempelajari Strategic management tentu mengenal konsep strategi generik Porter. Menurut management guru ini, ada tiga strategi generik yang dapat kita pilih untuk mendapatkan keunggulan bersaing (Competitive advantage) dan memenangkan persaingan. Yang pertama adalah cost – leadership strategy. Strategi ini mengandalkan superior efficiency sebagai nilai atau sarana untuk bersaing. Perusahaan dengan strategi ini akan mengkonsentrasikan usahanya untuk menekan biaya serendah – rendahnya. Siapa yang memiliki biaya terendah itulah yang akan memenangkan persaingan. Pada umumnya strategi ini digunakan untuk produk –produk komoditi (produk yang dikonsumsi semata – mata karena fungsi pokoknya) atau produk – produk yang pasarnya dapat di – segmentasi dengan tegas berdasarkan daya beli dan yang dibidik adalah segmen pasar yang lebih berorientasi pada harga produk (misalnya pasar produk pakaian atau jam tangan yang murah meriah).

Sebaliknya adalah differentiation strategy. Strategi ini bertumpu pada kemampuan untuk membuat produk kita berbeda dengan pesaing sehingga menawarkan nilai tambah yang diinginkan konsumen. Perbedan yang diciptakan bisa pada atribut yang berkaitan dengan fungsi pokok produk atau pada atribut tambahan seperti bentuk, ukuran, fasilitas dan sebagainya. Strategi ini umum digunakan untuk barang – barang hedonik, yaitu barang – barang yang dikonsumsi bukan semata – mata karena fungsi pokoknya. Misalnya konsumen membeli mobil bukan semata – mata sebagai alat transportasi atau membeli hand phone tidak hanya sebagai alat komunikasi. Kelompok pasar yang dilirik tentu saja mereka yang lebih quality – oriented dan harga bukan menjadi pertimbangan utama. Oleh karena itu agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan, perusahaan yang bertarung dalam kelompok strategi ini harus selalu berusaha memiliki superior innovation atau superior quality sebagai sarana untuk bersaing. Karena itulah produk – produk baru terus bermunculan dalam industri mobil dan hand phone.

Yang berikutnya adalah focused strategy. Pada prinsipnya strategi ini dapat berupa cost – leadership atau differentiation strategy namun pasar yang dibidik sangat terbatas (niche) sehingga superioritas dalam hal customer responsiveness harus menjadi nilai untuk bersaing yang dominan. Untuk menjadi the leader dalam strategic group ini, suatu perusahaan harus sangat mengenal konsumennya dan mampu merespon kemampuan pasar dengan cepat. Strategi ini misalnya cocok untuk produk – produk yang sangat eksklusif (misalnya mobil sangat mewah atau jam tangan eksklusif) atau produk – produk yang membidik pasar lokal (lihat misalnya yang dilakukan oleh mini market Indomaret).

Akhir – akhir ini kita disibukkan dengan hiruk pikuk sosialisasi Phoska. Phonska memang merupakan ide yang sangat kreatif dan brilian dalam menyiasati pasar pupuk yang sangat kompetitif saat ini. Dengan Phonska, paling tidak kita membuat dua terobosan penting dalam persaingan di pasar pupuk. Pertama, dengan Phonska kita telah menciptakan Strategic group baru dalam industri pupuk di Indonesia. Selama ini industri pupuk di Indonesia didominasi oleh kelompok strategi cost leadership. Hal ini wajar karena pupuk adalah produk komoditi dan pasar utama pupuk adalah petani yang memiliki karakteristik value for money. Tidak mengherankan bila persaingan dalam industri pupuk selama ini lebih banyak diwarnai dengan price – based competition. Dengan Phonska, kita telah menciptakan kelompok strategi baru dalam industri pupuk yaitu differentiation-strategy group dan kita adalah anggota pertama pertama dari kelompok strategi ini. Apa yang kita lakukan kurang lebih sama dengan yang dilakukan Refina dalam industri garam. Dengan strategi promosi yang jitu, Refina membawa garam dari produk komoditi (“khan cuma garam?”) menjadi produk non - comodity (“Eh,jangan pakai sembarang garam!”).Kelompok strategi differensiasi dalam industri garam yang diproklamirkan oleh Refina-pun segera mendapat tanggapan dari pemain lain. Beberapa merk garampun telah memasuki arena pertarungan dalam kelompok strategi ini.

Terobosan kedua dengan Phonska kita adalah terciptanya positioning map baru dalam pasar pupuk. Selama ini dalam benak konsumen hanya ada positioning map untuk pupuk N, pupuk P, pupuk K atau pupuk NPK. Dengan Phonska, kita seperti ingin mengatakan pada pasar pupuk (meminjam positioning statement Sony) – It’s a Phonska!! Ini bukan pupuk N, bukan pupuk P, bukan NPK. Ini adalah sebuah Phonska!! Tujuannya jelas, kita menghindarkan diri dari tabrakan frontal dengan pesaing, terutama NPK, karena kita (mungkin) menyadari bahwa kita tidak cukup kuat untuk fight face- to– face dengan pesaing. Dengan menempatkan Phonska pada map yang lain, kita menciptakan gelanggang lain yang (untuk sementara) hanya kita pemainnya. Memang sebuah strategi yang sangat cerdik. Strategi ini, dalam banyak hal, memang sangat efektif. Simak saja bagaimana 7-up memposisikan diri sebagai “the un-Cola” dalam industri minuman ringan untuk menghindari benturan frontal dengan Pepsi dan Coca – Cola yang tak mungkin dimenangkannya. Namun demikian ada pertanyaan yang menggelitik hati saya (dan mungkin kita semua). Sampai kapankah strategi ini akan efektif? Jika kita rinci lebih jauh, pertanyaan tersebut dapat kita jabarkan dalam dua kelompok pertanyaan dibawah ini.

Kelompok pertanyaan pertama menyangkut strategi differensiasi yang kita pilih, susuaikah strategi ini dengan karakteristik pasar pupuk kita? Walaupun belum ada survei yang representatif, kita bisa dengan mudah melihat bahwa karakteristik petani kita lebih diwarnai dengan value for money karena daya beli yang terbatas. Artinya, walaupun kualitas tetap penting, harga masih akan menjadi penentu utama dalam proses pengambilan keputusan petani dalam membeli pupuk. Perkembangan kondisi sosial dan ekonomi makro kita akhir–akhir ini, - krisis ekonomi berkepanjangan, makin sempitnya pemilikan lahan pertanian oleh petani, jatuhnya harga gabah, (rencana) naiknya BBM dan tarif listrik, seolah – olah menjadi ”stabilo bos” bagi makin terpuruknya daya beli petani sehingga mereka makin sensitif terhadap harga. Akibatnya, pupuk menjadi produk yang makin elastis. Dalam kondisi pasar pupuk seperti ini, betapapun suksesnya kita membedakan produk kita dari pesaing, akan sulit bersaing bila kita tidak dapat menawarkan harga yang kompetitif. Penjual soto dok pada awal tulisan ini berhasil menarik saya, namun gagal mempertahankan saya sebagai konsumen karena nilai tambah yang ditawarkan tidak sesuai dengan yang saya cari sebagai konsumen soto. Pada saat Refina mengadopsi strategi differensiasi, tentunya yang dibidik adalah segmen pasar yang berorientasi pada value for quality, yaitu mereka yang belanja di supermaket–supermarket, bukan di pasar-pasar tradisional. Sayangnya, berbeda dengan pasar garam yang dapat dengan tegas disegmentasi, mayoritas pasar pupuk (baca petani) sangat sulit untuk dibagi–bagi dalam segmen–segmen berdasarkan daya beli mereka.

Andaikan toh karakteristik petani kita telah bergeser dan daya beli tidak lagi menjadi kendala, kita masih harus menjawab pertanyaan berikut : siapkah kita mengembangkan kompetensi untuk mendukung strategi differensiasi? Pemilihan strategi generik adalah masalah pemlihan kompetensi. Memilih differensiasi sebagai strategi dasar untuk bersaing, berarti memilih superior inovation atau superior quality sebagai sarana untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Konsekuensinya adalah kita harus siap mengembangkan kompetensi di fungsi R & D dan teknologi produksi kita. Seberapa jauhkah produktifitas fungsi R & D kita untuk dapat terus menerus menghasilkan kreasi dan inovasi baru agar kita tetap leading dengan strategi differensiasi kita? Mampukah teknologi produksi kita mendukung terciptanya inovasi–inovasi baru tersebut?. Bila kita gagal dalam mengembangkan kompetensi di kedua fungsi tersebut, akan sulit bagi kita untuk menjadi pemimpin dalam kelompok strategi differensiasi, apalagi untuk memenangkan persaingan dalam gelanggang ini. Pengembangan kompetensi dalam teknologi produksi mungkin tidak terlalu sulit apabila kita memiliki dana untuk membeli teknologi mutakhir. Namun membangun kompetensi dalam fungsi R & D adalah hal yang kompleks karena terkait langsung dengan pengembangan kompetensi individu. Hal ini akan melibatkan pengelolaan SDM yang komprehensif untuk menciptakn kondisi yang dapat memacu motivasi dan kreatifitas individu – individu di fungsi R & D.

Kelompok pertanyaan kedua berkaitan dengan produk Phonska kita. Seberapa signifikankah perbedaan antara Phonska dengan pesaing (pupuk NPK yang lain)?. Prinsip differensiasi sebenarnya adalah menambah atau merubah atribut produk tertentu sehingga memberi nilai tambah ekstra yang signifikan bagi konsumen dan konsumen bersedia membayar extra price yang lebih tinggi dari extra cost yang kita butuhkan untuk menciptakan atribut tersebut. Kalaupun Phonska memang berbeda secara nyata dengan NPK yang lain, kita masih dihadang oleh pertanyaan lain. Seberapa sulitkah bagi pesaing untuk menghasilkan atribut yang sama dengan Phonska kita? Seberapa rumitkah teknologi yang kita butuhkan? Seberapa besarkah investasi yang harus ditanam? Membangun nilai untuk bersaing adalah suatu masalah, mempertahankan dan membuatnya sustainable adalah masalah lain yang harus difikirkan. Apabila nilai untuk bersaing yang kita ciptakan dengan mudah diadopsi oleh pesaing kita, akan menimbulkan masalah serius dalam upaya kita untuk bersaing di kemudian hari. Upaya kita untuk mendapatkan first-mover advantage dengan meluncurkan Phonska bisa – bisa justru menjadi bumerang dengan memberi free – rider advantage bagi pesaing kita. Yakni, jangan – jangan yang sedang kita lakukan dengan Phonska adalah sebuah primary marketing. Kita (merasa) sedang mengkomunikasikan Phonska, tapi yang terjadi jangan–jangan adalah kita sedang mensosialisasikan pupuk majemuk– si generik. Pada saat kita selesai dengan program customer education kita (dengan biaya yang tidak kecil) dan persepsi petani telah terbentuk bahwa pupuk majemuk lebih baik dari pupuk tunggal, para free-rider, para pesaing NPK kita, akan melenggang memasuki pasar dengan me-too strategy (strategi “saya juga sama”) dan dengan harga yang kompetitif karena mereka tidak lagi harus melakukan investasi dalam program pomosi untuk mendidik konsumen. Kalau hal ini terjadi, kita seperti terpukul dua kali.pertama, kita memukul pasar pupuk tunggal(Urea,ZA,TSP dan SP-36) yang notabene juga kita produksi, lalu kita memberikan kayu pemukul kepada free – rider (pesaing NPK kita) untuk menggebuk NPK ……eh, Phonska kita!!Nah, tewaslah kita!! Mudah-mudahan hal tersebut tidak terjadi!!.

Mau baca lengkapnya? Klik aja......