It's a Phonska

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia edisi Juni 2000)

Pada suatu kesempatan jalan – jalan di Surabaya, saya melihat sebuah warung bertuliskan “Soto Dok”.Karena penasaran dan saat itu memang waktu makan siang. sayapun singgah ke warung tersebut.

Ternyata apa yang disebut dengan soto dok tersebut adalah soto daging biasa. Hanya, pada saat sang penjual menyiapkan sotonya, dia akan membanting dengan keras pantat botol kecapnya keatas meja kayu sehingga akan terdengar suara “dok” yang keras. Saya yang kebetulan duduk cukup dekat dengan sang penjual beberapa kali harus tersentak karena kaget oleh suara tersebut. Rasa soto dok tersebut menurut saya biasa saja dan sayapun lebih menyukai soto Madura walaupun dijual tanpa nama seperti yang dijual didekat rumah saya. Itulah kunjungan saya yang pertama dan terakhir ke warung soto tersebut. Bagi saya, nilai tambah yang ingin saya dapatkan sebagai konsumen soto adalah kenikmatan rasa soto.

Siapapun yang pernah mempelajari Strategic management tentu mengenal konsep strategi generik Porter. Menurut management guru ini, ada tiga strategi generik yang dapat kita pilih untuk mendapatkan keunggulan bersaing (Competitive advantage) dan memenangkan persaingan. Yang pertama adalah cost – leadership strategy. Strategi ini mengandalkan superior efficiency sebagai nilai atau sarana untuk bersaing. Perusahaan dengan strategi ini akan mengkonsentrasikan usahanya untuk menekan biaya serendah – rendahnya. Siapa yang memiliki biaya terendah itulah yang akan memenangkan persaingan. Pada umumnya strategi ini digunakan untuk produk –produk komoditi (produk yang dikonsumsi semata – mata karena fungsi pokoknya) atau produk – produk yang pasarnya dapat di – segmentasi dengan tegas berdasarkan daya beli dan yang dibidik adalah segmen pasar yang lebih berorientasi pada harga produk (misalnya pasar produk pakaian atau jam tangan yang murah meriah).

Sebaliknya adalah differentiation strategy. Strategi ini bertumpu pada kemampuan untuk membuat produk kita berbeda dengan pesaing sehingga menawarkan nilai tambah yang diinginkan konsumen. Perbedan yang diciptakan bisa pada atribut yang berkaitan dengan fungsi pokok produk atau pada atribut tambahan seperti bentuk, ukuran, fasilitas dan sebagainya. Strategi ini umum digunakan untuk barang – barang hedonik, yaitu barang – barang yang dikonsumsi bukan semata – mata karena fungsi pokoknya. Misalnya konsumen membeli mobil bukan semata – mata sebagai alat transportasi atau membeli hand phone tidak hanya sebagai alat komunikasi. Kelompok pasar yang dilirik tentu saja mereka yang lebih quality – oriented dan harga bukan menjadi pertimbangan utama. Oleh karena itu agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan, perusahaan yang bertarung dalam kelompok strategi ini harus selalu berusaha memiliki superior innovation atau superior quality sebagai sarana untuk bersaing. Karena itulah produk – produk baru terus bermunculan dalam industri mobil dan hand phone.

Yang berikutnya adalah focused strategy. Pada prinsipnya strategi ini dapat berupa cost – leadership atau differentiation strategy namun pasar yang dibidik sangat terbatas (niche) sehingga superioritas dalam hal customer responsiveness harus menjadi nilai untuk bersaing yang dominan. Untuk menjadi the leader dalam strategic group ini, suatu perusahaan harus sangat mengenal konsumennya dan mampu merespon kemampuan pasar dengan cepat. Strategi ini misalnya cocok untuk produk – produk yang sangat eksklusif (misalnya mobil sangat mewah atau jam tangan eksklusif) atau produk – produk yang membidik pasar lokal (lihat misalnya yang dilakukan oleh mini market Indomaret).

Akhir – akhir ini kita disibukkan dengan hiruk pikuk sosialisasi Phoska. Phonska memang merupakan ide yang sangat kreatif dan brilian dalam menyiasati pasar pupuk yang sangat kompetitif saat ini. Dengan Phonska, paling tidak kita membuat dua terobosan penting dalam persaingan di pasar pupuk. Pertama, dengan Phonska kita telah menciptakan Strategic group baru dalam industri pupuk di Indonesia. Selama ini industri pupuk di Indonesia didominasi oleh kelompok strategi cost leadership. Hal ini wajar karena pupuk adalah produk komoditi dan pasar utama pupuk adalah petani yang memiliki karakteristik value for money. Tidak mengherankan bila persaingan dalam industri pupuk selama ini lebih banyak diwarnai dengan price – based competition. Dengan Phonska, kita telah menciptakan kelompok strategi baru dalam industri pupuk yaitu differentiation-strategy group dan kita adalah anggota pertama pertama dari kelompok strategi ini. Apa yang kita lakukan kurang lebih sama dengan yang dilakukan Refina dalam industri garam. Dengan strategi promosi yang jitu, Refina membawa garam dari produk komoditi (“khan cuma garam?”) menjadi produk non - comodity (“Eh,jangan pakai sembarang garam!”).Kelompok strategi differensiasi dalam industri garam yang diproklamirkan oleh Refina-pun segera mendapat tanggapan dari pemain lain. Beberapa merk garampun telah memasuki arena pertarungan dalam kelompok strategi ini.

Terobosan kedua dengan Phonska kita adalah terciptanya positioning map baru dalam pasar pupuk. Selama ini dalam benak konsumen hanya ada positioning map untuk pupuk N, pupuk P, pupuk K atau pupuk NPK. Dengan Phonska, kita seperti ingin mengatakan pada pasar pupuk (meminjam positioning statement Sony) – It’s a Phonska!! Ini bukan pupuk N, bukan pupuk P, bukan NPK. Ini adalah sebuah Phonska!! Tujuannya jelas, kita menghindarkan diri dari tabrakan frontal dengan pesaing, terutama NPK, karena kita (mungkin) menyadari bahwa kita tidak cukup kuat untuk fight face- to– face dengan pesaing. Dengan menempatkan Phonska pada map yang lain, kita menciptakan gelanggang lain yang (untuk sementara) hanya kita pemainnya. Memang sebuah strategi yang sangat cerdik. Strategi ini, dalam banyak hal, memang sangat efektif. Simak saja bagaimana 7-up memposisikan diri sebagai “the un-Cola” dalam industri minuman ringan untuk menghindari benturan frontal dengan Pepsi dan Coca – Cola yang tak mungkin dimenangkannya. Namun demikian ada pertanyaan yang menggelitik hati saya (dan mungkin kita semua). Sampai kapankah strategi ini akan efektif? Jika kita rinci lebih jauh, pertanyaan tersebut dapat kita jabarkan dalam dua kelompok pertanyaan dibawah ini.

Kelompok pertanyaan pertama menyangkut strategi differensiasi yang kita pilih, susuaikah strategi ini dengan karakteristik pasar pupuk kita? Walaupun belum ada survei yang representatif, kita bisa dengan mudah melihat bahwa karakteristik petani kita lebih diwarnai dengan value for money karena daya beli yang terbatas. Artinya, walaupun kualitas tetap penting, harga masih akan menjadi penentu utama dalam proses pengambilan keputusan petani dalam membeli pupuk. Perkembangan kondisi sosial dan ekonomi makro kita akhir–akhir ini, - krisis ekonomi berkepanjangan, makin sempitnya pemilikan lahan pertanian oleh petani, jatuhnya harga gabah, (rencana) naiknya BBM dan tarif listrik, seolah – olah menjadi ”stabilo bos” bagi makin terpuruknya daya beli petani sehingga mereka makin sensitif terhadap harga. Akibatnya, pupuk menjadi produk yang makin elastis. Dalam kondisi pasar pupuk seperti ini, betapapun suksesnya kita membedakan produk kita dari pesaing, akan sulit bersaing bila kita tidak dapat menawarkan harga yang kompetitif. Penjual soto dok pada awal tulisan ini berhasil menarik saya, namun gagal mempertahankan saya sebagai konsumen karena nilai tambah yang ditawarkan tidak sesuai dengan yang saya cari sebagai konsumen soto. Pada saat Refina mengadopsi strategi differensiasi, tentunya yang dibidik adalah segmen pasar yang berorientasi pada value for quality, yaitu mereka yang belanja di supermaket–supermarket, bukan di pasar-pasar tradisional. Sayangnya, berbeda dengan pasar garam yang dapat dengan tegas disegmentasi, mayoritas pasar pupuk (baca petani) sangat sulit untuk dibagi–bagi dalam segmen–segmen berdasarkan daya beli mereka.

Andaikan toh karakteristik petani kita telah bergeser dan daya beli tidak lagi menjadi kendala, kita masih harus menjawab pertanyaan berikut : siapkah kita mengembangkan kompetensi untuk mendukung strategi differensiasi? Pemilihan strategi generik adalah masalah pemlihan kompetensi. Memilih differensiasi sebagai strategi dasar untuk bersaing, berarti memilih superior inovation atau superior quality sebagai sarana untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Konsekuensinya adalah kita harus siap mengembangkan kompetensi di fungsi R & D dan teknologi produksi kita. Seberapa jauhkah produktifitas fungsi R & D kita untuk dapat terus menerus menghasilkan kreasi dan inovasi baru agar kita tetap leading dengan strategi differensiasi kita? Mampukah teknologi produksi kita mendukung terciptanya inovasi–inovasi baru tersebut?. Bila kita gagal dalam mengembangkan kompetensi di kedua fungsi tersebut, akan sulit bagi kita untuk menjadi pemimpin dalam kelompok strategi differensiasi, apalagi untuk memenangkan persaingan dalam gelanggang ini. Pengembangan kompetensi dalam teknologi produksi mungkin tidak terlalu sulit apabila kita memiliki dana untuk membeli teknologi mutakhir. Namun membangun kompetensi dalam fungsi R & D adalah hal yang kompleks karena terkait langsung dengan pengembangan kompetensi individu. Hal ini akan melibatkan pengelolaan SDM yang komprehensif untuk menciptakn kondisi yang dapat memacu motivasi dan kreatifitas individu – individu di fungsi R & D.

Kelompok pertanyaan kedua berkaitan dengan produk Phonska kita. Seberapa signifikankah perbedaan antara Phonska dengan pesaing (pupuk NPK yang lain)?. Prinsip differensiasi sebenarnya adalah menambah atau merubah atribut produk tertentu sehingga memberi nilai tambah ekstra yang signifikan bagi konsumen dan konsumen bersedia membayar extra price yang lebih tinggi dari extra cost yang kita butuhkan untuk menciptakan atribut tersebut. Kalaupun Phonska memang berbeda secara nyata dengan NPK yang lain, kita masih dihadang oleh pertanyaan lain. Seberapa sulitkah bagi pesaing untuk menghasilkan atribut yang sama dengan Phonska kita? Seberapa rumitkah teknologi yang kita butuhkan? Seberapa besarkah investasi yang harus ditanam? Membangun nilai untuk bersaing adalah suatu masalah, mempertahankan dan membuatnya sustainable adalah masalah lain yang harus difikirkan. Apabila nilai untuk bersaing yang kita ciptakan dengan mudah diadopsi oleh pesaing kita, akan menimbulkan masalah serius dalam upaya kita untuk bersaing di kemudian hari. Upaya kita untuk mendapatkan first-mover advantage dengan meluncurkan Phonska bisa – bisa justru menjadi bumerang dengan memberi free – rider advantage bagi pesaing kita. Yakni, jangan – jangan yang sedang kita lakukan dengan Phonska adalah sebuah primary marketing. Kita (merasa) sedang mengkomunikasikan Phonska, tapi yang terjadi jangan–jangan adalah kita sedang mensosialisasikan pupuk majemuk– si generik. Pada saat kita selesai dengan program customer education kita (dengan biaya yang tidak kecil) dan persepsi petani telah terbentuk bahwa pupuk majemuk lebih baik dari pupuk tunggal, para free-rider, para pesaing NPK kita, akan melenggang memasuki pasar dengan me-too strategy (strategi “saya juga sama”) dan dengan harga yang kompetitif karena mereka tidak lagi harus melakukan investasi dalam program pomosi untuk mendidik konsumen. Kalau hal ini terjadi, kita seperti terpukul dua kali.pertama, kita memukul pasar pupuk tunggal(Urea,ZA,TSP dan SP-36) yang notabene juga kita produksi, lalu kita memberikan kayu pemukul kepada free – rider (pesaing NPK kita) untuk menggebuk NPK ……eh, Phonska kita!!Nah, tewaslah kita!! Mudah-mudahan hal tersebut tidak terjadi!!.