Kreatifitas

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Sekitar Tahun 2002)

Lebih dari enam tahun yang lalu, setiap kali memasuki apotik K3PG saya selalu terkesan dengan sebuah gambar di dinding apotik tersebut. Gambar tersebut memperlihatkan empat ekor burung (sejenis kakatua) yang sedang buang hajat.

Tiga ekor burung membuang hajat berwarna putih, warna yang biasa untuk kotoran burung. Namun burung yang keempat membuang hajat berwarna merah terang, warna yang aneh dan tidak biasa. Di bagian atas (atau di bawah, saya lupa!) gambar tersebut tertulis “Creativity” (atau Kreatifitas?). Saya tidak tahu apakah gambar tersebut masih ada disana saat ini karena sudah lebih dari enam tahun saya tidak pernah lagi berkunjung ke apotik tersebut.

Pada saat hingar bingar sosialisasi PTB, sayapun teringat kembali akan gambar tersebut karena salah satu premise dalam konsep PTB adalah tentang kriteria karyawan yang baik. Menurut konsep PTB (kalau saya tidak salah) kriteria karyawan yang baik bukan lagi karyawan yang taat dan patuh pada peraturan seperti yang selama ini kita pegang. Karyawan yang baik sesuai dengan semangat PTB adalah mereka yang kreatif dan produktif. Bahkan konsep PTB menekankan, berpikir kritis saja tidak cukup, tetapi karyawan perlu lebih dituntut untuk berpikir kreatif.

Bobbi DePorter dan Mike Hernacki, dalam bukunya Quantum Business, menyebutkan bahwa orang yang berpikir kreatif adalah mereka yang melihat hal sama dengan orang lain tapi memikirkan hal yang berbeda. Artinya, mereka yang kreatif cenderung melihat segala sesuatu dari sudut pandang yang berbeda dari orang lain sehingga menelorkan ide yang “berbeda” dan tidak biasa, seperti burung keempat dalam gambar di atas. Langkah awal menuju berpikir kreatif tersebut adalah divergent thinking.

Dalam divergent thinking kita membebaskan pikiran kita untuk mengembara kemana-mana dan menangkap semua ide dari berbagai sudut pandang. Dengan divergent thinking, kita menghilangkan semua batasan dan mengemukakan semua ide walaupun terlihat konyol pada saat tersebut. Jika kita tidak mau membebaskan pikiran kita untuk mengembara, proses menuju kreatif akan berhenti karena kita tidak akan mampu berpindah ke berbagai sudut pandang yang berbeda dalam melihat suatu masalah.

Mereka yang kreatif, kata DePorter dan Hernacki, adalah “pencetus paradigma; mereka menerobos batas-batas baku dalam mencari solusi. Mereka tidak melihat masalah. Yang mereka lihat adalah tantangan – peluang yang mendesak pikiran mereka untuk mencari inovasi”. Walaupun terlihat sederhana, langkah ini tidak semudah mengatakannya. Terkadang, peluang kita untuk berkreasi dibatasi oleh over commitment, komitmen yang berlebihan, pada suatu peraturan atau ketentuan yang pada akhirnya menjadi dinding-dinding yang membatasi kita dalam mencari solusi yang kreatif. Pada saat banyak karyawati yang memakai baju muslim, seragam karyawati menjadi bermacam-macam, ada yang berupa rok pendek, rok panjang dan ada yang berupa celana panjang. Perdebatanpun terjadi untuk menentukan apakah seragam karyawati adalah rok panjang atau celana panjang untuk seluruh karyawati. Beberapa karyawati menginginkan rok, namun tidak sedikit yang menginginkan celana panjang. Perdebatan tersebut terjadi karena adanya ketentuan tak tertulis: “yang namanya seragam ya harus sama!”. Komitmen kita pada definisi ini telah memaksa kita untuk memilih salah satu dari seragam tersebut, rok panjang atau celana panjang. Betapa sebuah definisi tentang ‘seragam’ telah membatasi gerak kreatifitas kita untuk mencari solusi. Over commitment terhadap ketentuan tersebut telah menghambat kita untuk berpindah dari paradigma “atau” kepada paradigma “dan”, sebuah perubahan paradigma yang ingin kita ciptakan dengan program transformasi bisnis kita saat ini. Kita telah terkungkung dalam sebuah sudut pandang. Kalau saja kita mau melepaskan diri dari belenggu definisi tersebut sebentar saja, mungkin kita akan bebas meloncat dari satu sudut pandang kepada sudut pandang yang lain dan menelorkan sebuah solusi yang ‘tidak biasa’. Misalnya, kita bisa saja meloncat dari sudut pandang seorang penegak disiplin kepada sudut pandang seorang marketer. Sebagi seorang marketer, kita akan memandang karyawati bukan semata-mata karyawati, mereka adalah ‘pelanggan’ yang harus dipuaskan (dalam konteks internal marketing, bukankah mereka memang merupakan salah satu pelanggan perusahaan?). Dengan sudut pandang marketer, kita akan melihat karyawati lebih sebagai seorang “manusia perempuan”. Kitapun lalu bisa menganalisa karakteristik ‘pasar’ kita tersebut. Misalnya, manusia perempuan pada umumnya adalah makhluk yang selalu ingin tampil berbeda dari yang lain dan bangga menjadi pusat perhatian. Nah, dari karakteristik pasar inilah kita mungkin akan meloncat pada ide yang “tidak biasa”, ide yang menerobos batas-batas baku, yang menantang paradigma yang ada, yang menjungkirbalikan paradigma “atau”. Misalnya kita bisa mengusulkan sebuah ketentuan “bebas-terbatas” untuk seragam karyawati. Artinya, kita menetapkan tiga jenis seragam (celana, rok panjang, dan rok pendek) yang dapat dipilih oleh seluruh karyawati namun hanya untuk hari-hari tertentu. Untuk hari-hari yang lain, mereka dipersilahkan berpakaian bebas. Kita tinggal menetapkan kriteria dasarnya misalnya warna coklat atau dominan coklat, model harus setelan (bukan terusan), dan tinggi harus dibawah lutut. Mungkin dengan kebebasan seperti itu, karyawati merasa lebih bebas mengekspresikan diri, merasa lebih diakui ‘aktualisasi diri’nya, merasa lebih puas dan bersemangat dan pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas kerjanya. Mungkin juga hal tersebut akan berimbas ke lingkungan kerjanya karena suasana tempat kerja yang menjadi lain dengan pakaian karyawati yang beraneka ragam.

Pada saat susunan direksi yang baru diumumkan, banyak komentar bernada pesimis. Di sebuah harian bahkan dimuat artikel yang intinya mempertanyakan penetapan mereka yang sama sekali tidak mempunyai pengalaman di industri pupuk sebagai direksi perusahaan ini. Hal tersebut sebenarnya merupakan kekhawatiran yang terlalu dini. Mungkin saja justru dengan keawaman akan industri pupuk atau tentang Petrokimia, direksi baru akan lebih bebas bergerak dan berkreasi tanpa dibatasi oleh paradigma-paradigma lama yang selama ini mungkin saja menyebabkan kita lamban atau bahkan enggan bergerak menyikapi perubahan eksternal.

Pada saat terpuruk, pemegang saham IBM justru mengangkat seorang CEO dari industri makanan yang konon sama sekali awam dalam industri teknologi informasi. Namun CEO inilah yang justru menjadi penyelamat IBM diantaranya dengan mereposisi IBM dari engineering company menjadi services company, suatu keputusan yang mungkin tidak pernah terpikirkan oleh pendahulunya karena telah terbelenggu oleh paradigma bahwa IBM adalah sebuah engineering company. Saat perdebatan mengenai perlu tidaknya UUD 45 di-addendum untuk mengatasi berbagai persoalan bangsa, pengacara Todung Mulya Lubis muncul dengan ide yang kontroversial, "daripada tambal sulam, mengapa tidak membuat sebuah UUD baru". Seorang Indonesianis dari Amerika menyebut ide tersebut sebagai ide yang kreatif. Lubis telah meruntuhkan batasan untuk berinovasi dengan mengesampingkan paradigma bahwa UUD 45 tidak dapat dirubah. Sekali lagi over commitment kita terhadap suatu ketentuan telah membuat kita mematikan potensi divergent thinking kita. Padahal Thailand melakukan hal yang sama pada tahun 1997 untuk menanggulangi krisis ekonomi yang terjadi. Kitapun tentunya berharap dengan keawaman jajaran direksi baru akan industri pupuk atau tentang Petrokimia justru akan membuat beliau bebas berkreasi seperti memulai menggambar sesuatu yang baru di atas kertas putih bersih dan memulai menata kembali perusahaan ini semata-mata berdasarkan pertimbangan-pertimbangan profesionalisme.

Mempertanyakan sebuah status quo juga merupakan hal yang dapat mendorong kreatifitas kita. Sebuah penelitian di Amerika menunjukan bahwa tingkat kreatifitas menurun secara signifikan dengan bertambahnya umur seseorang. Menurut penelitian ini, anak berusia 5 tahun mencetak score kreatifitas 98 persen. Umur 10 tahun score ini menurun menjadi 32 persen dan menjadi 10 persen pada usia 15 tahun. Pada orang dewasa, score tersebut tinggal 2 persen. Menurut penelitian ini, apa yang menyebabkan anak-anak lebih kreatif daripada orang dewasa adalah kenyataan bahwa anak-anak memiliki rasa ingin tahu yang sangat besar. Mereka selalu bertanya dan pertanyaan favorit mereka adalah “mengapa?”. Dalam kasus seragam diatas, jika kita mau membiarkan pikiran kita mengembara lebih jauh lagi, mungkin kita bisa menantang paradigma seragam ini lebih berani: "mengapa kita tidak mengganti seragam kita dengan yang baru untuk memutus keterkaitan kita dengan masa lalu guna mendukung upaya kita membangun sebuah Petrokimia baru?" atau bahkan “mengapa kita harus memakai seragam?”. Tidak ada salahnya jika kita juga berharap agar pimpinan perusahaan yang baru akan sanggup menjadi bocah 5 tahun yang selalu menantang status quo di perusahaan ini sehingga kitapun akan melakukan hal yang sama di lingkungan kerja kita.

DePorter dan Hernacki menyebut kreatifitas adalah sebuah ketrampilan. Bagi saya mengembangkan kreatifitas lebih merupakan masalah kemauan. Sedikit sekali hubungannya dengan ketrampilan atau kemampuan seseorang. Mengembangkan kreatifitas adalah masalah kemauan kita untuk melepaskan diri dari semua batasan yang membentuk status quo dan mempertanyakan kembali paradigma yang ada. Ini adalah masalah kemauan untuk keluar dari comfort zone (zona nyaman) kita dan mencoba hal-hal baru serta menghadapi resiko dan ketidakpastian.

Dalam konteks organisasi, mengembangkan kreatifitas melibatkan kemauan para pemegang otoritas, para manajer dan top management, untuk menciptakan atmosfir yang kondusif bagi bersemainya cara berpikir kreatif di kalangan anggota organisasi atau karyawan. Hal ini berarti kemauan para pimpinan unit atau manajer untuk membuka diri dan bersikap positif terhadap ide baru, perbedaan pendapat maupun kritik. DePorter mengungkapkan bahwa dua hal yang diperlukan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi proses kreatif adalah security and trust – keamanan dan kepercayaan. Setiap anggota organisasi harus merasa aman untuk mengungkapkan buah pikirannya dan percaya bahwa ide-idenya akan ditanggapi secara obyektif dan proporsional. Jika ide-ide baru disambut dengan rasa curiga, perbedaan pendapat dihadang dengan ancaman, dan kritik dibungkam dengan tegoran dan sanksi-sanksi, maka menurut hemat saya lebih baik kita lupakan mimpi kita menjadi sebuah world class company karena upaya untuk mewujudkan mimpi tersebut akan menjadi sangat mahal dan sia-sia. Sekali lagi, ini adalah masalah kemauan. Dalam pertemuan dengan Badan Musyawarah Karyawan baru-baru ini, ketua SKPG menyampaikan komitmen Direktur Utama yang baru untuk menerapkan keterbukaan (open management) dalam mengelola perusahaan ini. Mudah-mudahan hal tersebut merupakan awal yang menjanjikan bagi masa depan Petrokimia.