Departemen Pemasaran Internal

(Dimuat di Bulletin Gema Petrokimia Gresik Tahun 2001)

at the end of the day, you don’t bet on strategy, you bet on people’
(Lawrence Bossidy – Chairman of Allied Signal Corporation)

Pada saat saya dimutasikan dari Departemen Pemasaran Produk ke Biro Naker dalam rangka program transformasi bisnis, beberapa rekan dengan bergurau berkomentar ‘wah kasihan, kamu dinakerkan’.

Beberapa orang rekan bahkan secara serius berujar ‘sayang sekali tenaga muda kok ditempatkan di SDM’. Dalam suatu kesempatan diskusi dengan salah seorang manajer, terlontar pernyataan ‘semua orang sih bisa menangani SDM’. Seorang rekan mengeluh karena merasa tidak cocok di suatu unit kerja. Namun saat saya tawarkan untuk bergabung ke SDM, dengan spontan menjawab: “Wah, kalau bisa jangan SDM-lah”. Terlepas dari konteks situasi keluarnya pernyataan-pernyataan tersebut, harus diakui bahwa pernyataaan-pernyataan tersebut sedikit banyak mewakili persepsi sebagaian besar diantara kita tentang fungsi SDM. Walaupun dalam beberapa tahun terakhir kita bersuara lantang mengenai pentingnya fungsi SDM (terutama saat kita mencanangkan program transformasi Bisnis) namun dalam banyak hal kita masih memperlakukan fungsi ini sebagai fungsi inferior terhadap fungsi-fungsi lain seperti produksi, pemasaran dan keuangan. Pada saat kita memutuskan untuk mengadakan program magister manajemen untuk mencetak lebih banyak karyawan dengan pola pikir ‘tingkat master’, prioritas konsentrasi yang diminta adalah produksi, pemasaran dan keuangan. Artinya mungkin, fungsi SDM tidak atau belum termasuk dalam fungsi yang membutuhkan penanganan dengan pola pikir magister manajemen.

Jika kita memandang fungsi SDM dari kaca mata strategic management, sebenarnya tidak ada alasan bagi kita untuk memandang sebelah mata fungsi ini. Dalam manajemen strategis klasik, kita mengenal konsep kompetensi. Kompetensi pada dasarnya adalah kekuatan internal organisasi yang bersifat unik atau sulit diadopsi oleh pesaing. Sebuah organisasi usaha harus memiliki kompetensi agar dapat memiliki keunggulan bersaing yang langgeng dan memenangkan persaingan. Kompetensi ini dapat dibangun di semua fungsi tergantung pada strategi bisnis yang kita pilih. Bila kita jeli, apapun strategi yang kita pilih untuk bersaing di pasar, sebenarnya akan selalu melibatkan pengembangan kompetensi dalam fungsi SDM.

Katakanlah kita memutuskan untuk menjadi defender dan mengadopsi strategi keunggulan biaya (cost leadership) melalui superioritas dalam efisiensi (superior efficiency), kita dapat membangun kompetensi dalam fungsi produksi atau mungkin inventory system. Namun rasanya tidak mungkin kita mencapai efficiency excellence sementara komitmen karyawan terhadap perusahaan sangat rendah dan banyak karyawan masih berpikir bagaimana mengambil keuntungan pribadi dari operasi perusahaan atau dari posisi jabatannya. Sebaliknya bila kita menetapkan diri untuk menjadi prospector dan memilih bertarung dengan strategi differensiasi, kebutuhan untuk membangun kompetensi di fungsi SDM bahkan lebih krusial lagi. Dengan menjadi prospector dan berlaga di medan tempur differensiasi, kita harus siap bertarung di pasar dengan mengandalkan superioritas dalam inovasi. Untuk itu paling tidak kita harus mampu membangun kompetensi di fungsi litbang. Namun sekali lagi dapatkah Anda bayangkan bagaimana kita dapat mencetak karyawan (seberapapun pandainya) menjadi inovator yang handal sementara mereka bahkan tidak pernah berpikir tentang perusahaan ini. Tepatlah apa yang dikatakan oleh Lawrence Bossidy pada awal tulisan ini, ‘Pada akhirnya, Anda tidak mempertaruhkan strategy, Anda mempertaruhkan orang’.

Saya tidak tahu apakah strategi dasar yang dipilih perusahaan ini untuk bertarung. Namun dari berbagai kebijakan manajemen baru, saya menyimpulkan bahwa kita cenderung akan menjadi defender dan berlaga di arena strategi cost leadership. Artinya kurang lebih kita akan bertahan dengan produk-produk yang ada saat ini sambil berusaha menekan biaya serendah mungkin untuk memenangkan persaingan. Saya pribadi sangat setuju dengan pilihan ini karena pilihan inilah yang paling relevan dengan karakteristik produk dan pasar kita. Mungkin sementara ini kita harus menunda dulu obsesi kita untuk mengembangkan produk-produk baru dan memusatkan semua perhatian dan energi untuk menekan cost dari produk yang ada. Untuk memenangkan pertempuran dengan strategi ini kita harus menggunakan ‘senjata’ superior efficiency.

Untuk memiliki ‘senjata’ superior efficiency kita harus membangun kompetensi di fungsi-fungsi yang relevan. Sebenarnya fungsi yang paling relevan untuk membangun kompetensi adalah fungsi produksi. Kita harus dapat memiliki proses produksi yang sangat efisien dan bersifat unik. Unik dalam arti sulit untuk diadopsi oleh pesaing. Namun demikian, tanpa mengurangi harapan dan semangat kita semua, kita mungkin tidak bisa terlalu optimis. Hal ini mengingat teknologi produksi kita sejauh pengetahuan saya tidaklah jauh berbeda dari para pesaing. Bahkan mungkin kita memiliki beberapa kelemahan menyangkut sumber bahan baku kita. Untuk itulah kita mungkin harus mulai berfikir untuk mencari alternatif fungsi yang lain sebagai lahan untuk membangun kompetensi agar kita dapat memiliki senjata superior efficiency tersebut. Menurut hemat saya fungsi SDM adalah salah satu peluang kita yang paling memungkinkan. Pertanyaannya adalah apakah yang harus kita bangun agar kita memiliki kompetensi di fungsi SDM?

Seringkali membangun kompetensi di fungsi SDM diterjemahkan dengan meningkatkan kompetensi teknis karyawan. Karyawan yang berotak cemerlang dan memiliki kompetensi teknis yang tinggi adalah hal yang sangat penting. Namun banyak pakar perilaku organisasi berpendapat bahwa isu terpenting menyangkut keberadaan organisasi sebenarnya adalah komitmen anggota terhadap organisasi. Tidak terhitung penelitian yang membuktikan hubungan komitmen dengan motivasi seseorang untuk berbuat lebih baik bagi perusahaan. Penelitian saya di perusahaan ini pada tahun 1998 dengan menggunakan 799 responden juga menunjukan hasil serupa. Tidak berlebihan apa yang dikatakan Zeffane, salah seorang pakar perilaku organisasi:”Organisational Commitment is central to organisasional life”. Jika seluruh anggota organisasi tidak lagi memiliki komitmen terhadap organisasinya maka pada dasarnya organisasi tersebut tinggal menunggu waktu untuk bubar. Pendeknya karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan akan sangat mendukung upaya perusahaan guna mencapai suprioritas dalam efisiensi karena pada dasarnya highly-committed employees akan berbuat yang terbaik bagi perusahaannya, termasuk di dalamnya bertindak efisien dalam bekerja walaupun tanpa pengawasan yang ketat. Oleh karena itu untuk membangun kompetensi di fungsi SDM yang paling krusial adalah membentuk karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan. Kedisiplinan karyawan haruslah semata-mata merupakan efek dari komitmen yang tinggi tersebut. Namun demikian membangun komitmen karyawan bukanlah perkara mudah karena akan melibatkan perubahan-perubahan mendasar dalam fungsi SDM kita yaitu visi dan misi fungsi SDM.

Walaupun tidak tertulis secara formal, dalam pandangan saya fungsi SDM kita selama ini (terutama pada masa-masa sebelum ‘reformasi’) masih memiliki visi sebagai ‘penegak disiplin’ dengan misi “membentuk karyawan yang berdisiplin tinggi”. Hal ini tercermin dari pendekatan kita dalam pola pembinaan karyawan yang lebih cenderung kepada konsep “avoidance”. Artinya, kita lebih banyak berbicara mengenai “jika Anda melakukan kesalahan ini Anda akan mendapatkan hukuman ini, maka hindarilah”, daripada dengan tegas menyatakan “jika Anda melakukan prestasi ini, maka Anda akan mendapatkan imbalan ini”. Jika dalam DP3 kita terdapat nilai C, maka dapat dipastikan kenaikan pangkat kita akan terhambat. Namun tidak jelas apa yang akan kita peroleh sebagai imbalan jika nilai kita semua A+. Jika kita mendapatkan warning slip kita harus rela bonus kita tidak utuh dan kenaikan golongan tertunda. Bahkan mungkin akan menjadi catatan hitam yang akan kita bawa ‘selama hidup’ di perusahaan ini. Namun tak seorangpun yang dapat memastikan extra reward apa yang akan kita dapatkan jika kita mencetak prestasi. Sampai beberapa waktu yang lalu saya masih mendengar komentar ‘Dia cocok di personalia karena orangnya tegaan’. Ada juga guyonan ‘seharusnya naker itu termasuk faktor unit kerja 0.95 atau 1.00, karena khan ada resiko untuk disantet orang.’ Semua itu adalah ekspresi dari persepsi kita bahwa tugas pokok unit ini adalah menghukum orang, maka dibutuhkan orang dengan hati terbuat dari batu atau bahkan tidak punya hati. Jika Anda masuk ke unit ini, bersiap-siaplah untuk menjadi kolektor musuh. Semua itu, sekali lagi, adalah dalam rangka membentuk karyawan yang tertib dan disiplin. Saya teringat ketika pertama kali saya bergabung dengan perusahaan ini, nasehat pertama yang diberikan oleh atasan saya pada saat itu adalah mewanti-wanti agar saya mempelajari dengan benar apa-apa yang tidak diperbolehkan di perusahaan ini agar tidak terkena masalah. Everything is OK selama Anda disiplin.

Untuk mendukung strategi perusahaan dan membentuk karyawan dengan komitmen tinggi pada perusahaan, kita mungkin harus merubah sisi pandang kita atas fungsi SDM. Kita harus meredefinisi visi SDM dari ‘biro penegak disiplin’ menjadi ‘departemen pemasaran intern’. Bahkan, kalau boleh mengusulkan sebuah ide gila, mungkin kita perlu merubah nama Biro Personalia atau Kompartemen SDM menjadi Departemen atau Kompartemen Pemasaran Intern. Lho kok? Apa hubungan SDM dengan pemasaran? Marilah kita membuat perbandingan sederhana.

Salah satu definisi paling mendasar dari pemasaran kurang lebih adalah proses pertukaran antara dua pihak atau lebih dengan tujuan memuaskan kedua belah pihak. Transaksi yang hanya memuaskan salah satu pihak pada dasarnya bukanlah pemasaran. Dalam rangka inilah kita mengenal proses pemasaran yang dimulai dari riset pasar untuk memetakan karakteristik pasar yang kita tuju dan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh pasar. Setelah itu kita harus mengembangkan produk (product development) yang sesuai dengan kemauan pasar. Kemudian sampailah kita pada aktivitas manajemen untuk mengelola bauran pemasaran (terkenal dengan 4 atau 7 P). Hal ini menyangkut bagaimana kita mengkomunikasikan produk kepada konsumen, menetapkan harganya, mendistribusikannya dan sebagainya. Proses selanjutnya adalah memantau kepuasan konsumen secara berkala, misalnya melalui survey kepuasan pelanggan. Jika konsumen puas maka dapat diharapkan akan tumbuh loyalitas konsumen, dalam arti konsumen akan terus membeli produk kita dan tidak akan mudah berpaling kepada pesaing. Tidak ada yang lebih penting bagi sebuah organisasi usaha selain loyalitas pelanggan. Dari sinilah sebenarnya kita menimba revenue dan memperoleh profit. Dengan survey kepuasan pelanggan, jika konsumen tidak puas kita bisa segera tahu apa yang menyebabkannya dan kita akan melakukan perbaikan-perbaikan termasuk mengembangkan produk baru. Semua itu semata-mata untuk membuat semua tindakan kita market oriented dalam rangka memuaskan pelanggan. Demikianlah kurang lebih secara sederhana siklus dalam pemasaran.

Dalam fungsi SDM-pun terjadi proses yang sama dengan proses pemasaran tersebut. Sebenarnya yang terjadi antara perusahaan dengan karyawan adalah sebuah proses pemasaran, dalam arti kedua belah pihak melakukan pertukaran untuk mencapai kepuasan bersama. Bedanya adalah dalam aktivitas fungsi SDM pelanggan atau konsumen ada di dalam perusahaan (internal customer). Perusahaan berfungsi sebagai produsen dan karyawan adalah konsumen. Lalu apakah produk yang ditawarkan atau dijual oleh perusahaan kepada karyawan? Tidak lain adalah pekerjaan beserta kebijakan-kebijakan SDM yang menyertainya (gaji, fasilitas, sistem promosi, pengembangan karier dan peraturan ketenagakerjaan lainnya). Dengan apakah karyawan membayar ‘produk’ yang dibelinya tersebut? Karyawan akan membayar dengan ketrampilan dan pengetahuannya (skills & knowledge) dan dengan waktu yang dihabiskannya semata-mata untuk perusahaan ini. Semakin puas seorang karyawan, akan semakin banyak skills dan waktu yang didedikasikannya kepada perusahaan ini. Artinya, dia bersedia membayar mahal produk yang dibelinya. Dan jika dia puas, maka tidak akan terpikir untuk bekerja di tempat lain dan akan berbuat yang terbaik bagi perusahaan ini, apapun yang terjadi. Artinya dia akan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan dan ini tidak lain sama dengan loyalitas pelanggan dalam pemasaran eksternal. Jadi membentuk karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada dasarnya sama dengan membentuk loyalitas pelanggan. Bahkan mungkin pemasaran internal kepada karyawan akan lebih rumit dibandingkan dengan pemasaran eksternal. Jika seorang petani tidak puas dan tidak mau menggunakan produk kita, kita mungkin masih bisa melupakannya dan mengalihkan kepada petani yang lain. Namun jika seorang karyawan tidak puas dan mutung tidak mau bekerja dengan baik, apakah yang dapat kita lakukan. Walaupun yang bersangkutan bekerja seenaknya, selama dia melakukan clocking sebelum jam tujuh pagi dan setelah jam empat sore, memakai seragam, badge dan lencana kebomas, sabuk dan sepatu hitam dan tidak melanggar peraturan disiplin, selama itu pula kita harus membayar gaji dan fasilitas lainnya. Artinya, dia tetap mengkomsumsi produk yang kita tawarkan tetapi tidak mau membayar produk tersebut atau membayar dengan harga yang rendah.

Untuk membentuk komitmen karyawan seperti yang kita harapkan, tidak dapat tidak kita harus melakukan pendekatan proses pemasaran seperti tersebut di atas. Kita harus mulai dengan sebuah ‘riset pasar’, yaitu survey karyawan, untuk mengetahui dengan lebih pasti kemauan karyawan dan apa yang membuatnya puas atau tidak puas. Setelah itu kita perlu melakukan aktivitas ‘product development’. Mungkin kita harus meninjau kembali kebijakan-kebijakan SDM yang ada atau menelorkan kebijakan-kebijakan baru yang selama ini mungkin tidak terpikirkan. Disinilah dibutuhkan kreatifitas yang cukup tinggi yang mungkin tidak kalah dengan proses serupa di fungsi pemasaran eksternal. Setelah itu kitapun sampai pada pengelolaan bauran pemasaran. Yakni, kita harus mengkomunikasikan produk-produk kita terutama kepada pimpinan-pimpinan unit yang akan bertindak sebagai salesman kita. Kitapun harus mendistribusikannya dengan benar, dalam arti menerapkan semua kebijakan tersebut secara konsisten. Lalu kitapun harus pandai-pandai menetapkan ‘harga’ yang harus dibayar oleh ‘pelanggan’ kita. Yakni kita harus menetapkan apa yang diharapkan atau dituntut oleh perusahaan dari karyawan. Jangan sampai harapan atau tuntutan perusahaan tersebut terlalu tinggi dibandingkan dengan pekerjaan dan fasilitas yang kita tawarkan, sehingga karyawan merasa membayar terlalu mahal untuk ‘produk’ kita tersebut. Setelah semua proses tersebut, kitapun perlu secara berkala memantau kepuasan pelanggan kita melalui sebuah survey kepuasan karyawan agar kita keep informed akan persepsi karyawan terhadap produk-produk fungsi SDM kita. Demikian seterusnya persis sama dengan proses pemasaran produk pupuk kita.

Pendeknya, jika kita serius ingin membangun kompetensi di fungsi SDM untuk mendukung strategi bersaing kita, kita harus meredefinisi misi SDM kita dari membentuk karyawan yang disiplin menjadi membangun karyawan yang committed. Hal itu berarti kita harus juga merubah visi SDM kita dari PGPD (Petrokimia Gresik Police Department) menjadi Department of internal marketing. Konsekuensinya kita harus memperlakukan fungsi ini sebagaimana fungsi marketing. Mungkin, seperti juga fungsi marketing, kita harus mulai berpikir untuk menempatkan ‘the best performers’, para kader terbaik, mereka yang muda, brilliant, talented dan kreatif, di fungsi SDM dan bukan sebaliknya fungsi ini ‘dipaksa’ menjadi tempat berlabuh bagi mereka yang ‘bermasalah’ (sehingga timbul jargon ‘di-naker-kan’ dengan konotasi negatif). Mungkin kita harus menetapkan kriteria mereka yang ditempatkan di unit ini adalah mereka dengan kompetensi sales ability, customer oriented, dan gaining commitment yang tinggi. Mereka haruslah orang-orang yang terobsesi untuk melayani dan memuaskan orang lain. Bukan sang raja tega yang sanggup melibas siapa saja dengan tertawa. Orang-orang di fungsi ini haruslah orang-orang dengan kombinasi motivasi achievement dan affiliation yang tinggi dan bukan mereka yang memiliki power need yang dominan. Atau, jika itu terlalu ekstrem, kita bisa mulai dengan membentuk semacam ‘dewan SDM’, yang terdiri dari para best performers tersebut dan bertindak sebagai ‘tim kreatif’. Paling tidak tim kreatif ini akan bekerja secara full time sebulan atau dua bulan dalam fase product development (yaitu setelah diperoleh hasil survey karyawan) untuk mengevaluasi kembali ‘produk-produk fungsi SDM’ dan menelorkan produk-produk baru yang kreatif, inovatif, inconventional, dan lebih ‘market oriented’ sehingga dapat lebih memuaskan karyawan. Seorang pakar manajemen berujar ‘customer satisfaction comes second’, tidak ada kepuasan pelanggan tanpa kepuasan karyawan.

Saya berharap dari 25 orang kader terbaik yang saat ini sedang mendapat tugas menimba ilmu melalui program magister manajemen ada yang bersedia (dan diijinkan) untuk mengambil konsentrasi SDM. Saya teringat nasehat yang disampaikan dengan nada sangat serius oleh seorang manajer senior, ‘Kita harus sadar bahwa masa depan perusahaan ini ada di SDM’. Sayapun hanya diam dan bertanya-tanya dalam hati kepada siapakah kalimat ini seharusnya ditujukan? Apalah artinya jika hanya saya yang mendengar. Untuk itulah, antara lain, tulisan ini hadir di hadapan Anda.